Navegue pela arquitetura de negócios — Permissão para ser diferente

Apresentando uma cadeia de valor

Nós amamos arquiteturas de referênciaArquiteturas de referência são o acelerador intelectual definitivo! Uma arquitetura de referência pega um tópico e identifica os contornos normais de um sistema. Ela fornece uma estrutura conceitual para o sistema.

Mais importante ainda, alguém já o criou, centenas de outras pessoas o aprimoraram. Ele provou seu valor ao longo do tempo. Podemos confiar nele e ele dará conta do recado.

O clássico Cadeia de valor de Porter é uma arquitetura de referência. Ela leva uma organização comercial e identifica o esboço normal. As atividades primárias criam os produtos e serviços que encantam nossos clientes. As atividades de apoio — representadas como um fardo que as atividades primárias carregam — existem porque são necessárias e não encantam nossos clientes.

Uma sólida estrutura de pensamento centrada no valor. Atividades de apoio (custos indiretos) e atividades primárias (que geram valor). Todas alinhadas para maximizar a margem de lucro.

Grandes exemplos de arquiteturas de referência Estrutura (componentes e relações) e Função (como o sistema funciona).

Michael diz que estrutura e função estão ligadas a atividades comerciais. As coisas que uma empresa precisa fazer. Ele usa um gráfico simples para chamar nossa atenção para acima e a movimentação de matérias-primas para dentro da nossa organização e para fora dela, até o nosso cliente. Com uma simples seta, sabemos que o objetivo é gerar margem.

Todas as arquiteturas de referência explicam, explícita ou implicitamente, o escopo do sistema de interesse — qual é o limite da análise. E qual é o problema.

A Cadeia de Valor de Porter define escopo como as atividades necessárias para operar uma organização comercial. O problema é a otimização da margem de lucro.

Meu Equipe de consultoria de EA Busca arquiteturas de referência perfeitamente completas. Sabemos que poucas incluem tudo o que desejamos:

• Modelo(s) do sistema Exibindo componentes, relações entre componentes e propriedades que devem ser especificadas.
• Um crocante vocabulário Contendo todos os termos e frases especializados, todos definidos de forma consistente.
• Relevante padrões de arquitetura
• Orientação princípios de arquitetura
• Biblioteca do Mirante

A maioria dos voluntários que criam arquiteturas de referência úteis criam uma que seja boa o suficiente para seus propósitos. Depois, param. Em 1985, Michael parou.

É possível ver as raízes da indústria manufatureira dos anos 1980 no modelo de Michael. Quando ele estava pensando, produtos digitais Não existiam. Nem o rico ecossistema de terceirização.

No entanto, nada disso altera o poder da estrutura central:

• O principal objetivo é encantar seus clientes.
• O suporte proporciona escala e eficiência para lidar com o que o Seis Sigma chama de desperdício inevitável.
• Tudo gira em torno das atividades.

Utilizo a Cadeia de Valor de Porter básica o tempo todo. Na busca por ferramentas melhores, leio especialistas defendendo a necessidade de reformulação, atualização e modernização. Ao ler essas críticas, tudo o que vejo é um apelo por uma variante específica para cada setor.

É claro que todos nós queremos um projeto de arquitetura arquitetura de referência específica. Quem não gostaria de ter acesso direto aos limites da análise, aos componentes principais e ao problema central? É por isso que meu Equipe de consultoria de EA está sempre à procura de pessoas fortes arquiteturas de referência. Quando encontrarmos um, nós o renderizamos em Navegar modelo formal e inseri-lo em nosso Repositório de EA. Lá, ele aguarda silenciosamente até que precisemos acelerar nosso raciocínio.

Configurando uma cadeia de valor

A maioria das indústrias possui uma cadeia de valor comum. Um conjunto comum de atividades sobre as quais todos na indústria tomam decisões. Afinal, a Tesla e a Toyota fazem a mesma coisa: fabricam carros. Fabricando carros Requer o projeto de carros, a aquisição de matérias-primas e peças, a fabricação do carro, a distribuição do carro, as vendas no varejo, a manutenção e o suporte.

A diferença reside nas diferentes escolhas de configuração que as empresas fizeram em relação às atividades comuns. Essas escolhas oscilam entre serem constantes e variáveis fundamentais.

Pense na Tesla e na Toyota. Ambas fizeram escolhas fundamentais radicalmente diferentes. A Tesla produz tudo internamente. A Toyota utiliza parceiros de fornecimento próximos. Quando a picape da Tesla precisou de uma nova técnica de fabricação — painéis de carroceria de aço inoxidável curvados — a Tesla inventou o processo, as ferramentas e construiu uma fábrica. A Tesla produz tudo internamente.

Em contraste, quando a Toyota precisa de algo, ela busca fora. A Toyota procura instintivamente um fornecedor especializado. A Toyota usa concessionárias terceirizadas para vender e prestar serviços. A Tesla, por sua vez, faz tudo internamente. Levando isso ao extremo. abastecendo o carro—A Tesla inventou um plugue elétrico melhor, construiu uma rede de instalações de ponta e adicionou um pacote completo de software integrado ao sistema de navegação de cada carro, fornecendo informações em tempo real para toda a frota sobre quando e onde reabastecer.

Tipo de modelo de cadeia de valor

Sempre que trabalho em um projeto de arquitetura, preciso conhecer meu panorama atual. arquitetura empresarial. Começando pelos contornos. Em seguida, os detalhes da configuração da nossa cadeia de valor.

O que procuro são as principais atividades que criam valor e suas inter-relações. Quero descobrir as escolhas de configuração que minha organização fez.

Em seguida, preciso analisar as atividades de apoio, seus relacionamentos e seu envolvimento com o público-alvo principal.

Neste ponto, vou excluir a lógica de processos e as definições de capacidade. Quero fluxos de atividades de alto nível e uma noção do design organizacional subjacente.

Em Navigate, modelaremos isso por meio de uma decomposição hierárquica de atividades. Estou buscando uma solução simples. Semelhante a Porter Diagrama que ilustra como o valor é criado e mantido.

Nos baseamos em algumas propriedades de arquitetura para ajudar a extrair opções de configuração:

• Estado da cadeia de valor Identifica se é primário ou secundário. Preciso saber se estou otimizando para criação de valor ou para eficiência. Lembre-se, segundo a definição de Seis Sigma, toda atividade de suporte é desperdício, e precisamos minimizar os gastos com desperdício.
• Artista Identifica quem realiza a atividade. Procuro por equipes corporativas ou divisionais, uma aquisição, um parceiro de negócios, um fornecedor ou um cliente.
• Competência compara-se com nossos concorrentes. Nossas pontuações são Paridade, Vantagem e Superioridade. Gostaria de saber onde estamos investindo para nos diferenciarmos e qual é essa diferenciação.
• Modelo Operacional Aproveita o CISR do MIT. Saber qual atividade é Diversificada, Unificada, Replicada ou Coordenada nos informa sobre a implementação esperada. Posso inferir como essa implementação se alinha ao valor.

Às vezes, eu recorro a Maturidade, onde uma leitura rigorosa da escala de 1 a 5 do CMMI me informa sobre o controle necessário da atividade. Lembre-se, a maturidade baseada no CMMI nunca é uma medida de bondade.

Concluindo: Permissão para Ser Diferente

Saltando da página do meu Modelo de Cadeia de Valor São instruções claras, concisas e definitivas — expectativas de desempenho, restrições e apetite ao risco.

Uma atividade que é Primário, executou testes específicos do produto, e Diversificado Deve ser otimizado para as necessidades específicas do produto. A combinação de profissionais com desempenhos distintos e diversificados é uma forte tendência. Não apenas temos atividades duplicadas, como também se espera que sejam realizadas de forma diferente. E sem a expectativa de que essas atividades se conectem a algo externo ao produto. Sugestões sobre eficiência por meio de escala e o custo da duplicação violam a arquitetura superior. Sim, elas não estão em conformidade.

Diversificado, Replicado e Coordenado são fortes modificadores da atividade realizada localmente. Replicado indica que todos fazem a mesma coisa, da mesma maneira. Pense no check-in em todas as propriedades e marcas da família Marriott. Coordenado indica que todos otimizam o processo para seu produto, mas compartilham informações para o cliente. Pense no check-in de companhias aéreas em Primeira Classe, Classe Executiva e Classe Econômica.

Em contrapartida, uma atividade que é Primário, Corporativo, e Unificado Deve ser otimizado para a criação de valor de cada produto e serviço simultaneamente. Aqui, os termos "corporativo" e "unificado" não nos dizem muito. A posição padrão de uma função corporativa é fazer tudo da mesma maneira para todos. Este ponto é interessante, porque, ao contrário de uma atividade corporativa unificada de suporte, preciso otimizar para a criação de valor, não para a eficiência. Pode-se argumentar que eu poderia ser ineficiente se, e somente se Isso melhorou a criação de valor.

Vamos dedicar um momento para analisar esses casos em termos das expectativas do nosso CEO exemplificado:

• A participação de mercado atual da família de produtos A é muito baixa. Dado o valor oferecido, deveria haver mais clientes. Ela espera que o valor já oferecido se traduza em mais vendas.
• Os preços dos produtos da Família B estão muito baixos. Dado o valor oferecido, os clientes deveriam estar dispostos a pagar mais. Ela espera que o valor já oferecido se traduza em mais dinheiro.
• O custo dos produtos da família C é muito alto. Dado o valor oferecido, a empresa não está obtendo lucro suficiente. Ela espera reter uma participação maior no mercado. percepção de valor do cliente.

Vamos imaginar uma atividade que os três façam juntos, que seja Primário, executou testes específicos do produto, e Diversificado. Ótimo. Na Família de Produtos C, realizamos um teste rápido de contribuição para o Custo dos Produtos Vendidos e a capacidade de reduzi-lo drasticamente. sem afetar o valor do produto. Uma resposta afirmativa plausível a este teste coloca a atividade na mira das autoridades.

Agora, uma atividade que é Primário, Corporativo, e Unificado. Ótimo. Aqui, analisamos essa atividade em termos de participação de mercado, preço e custo. Se a atividade puder influenciar qualquer um desses eixos, ela está na nossa mira.

Se você já se perguntou sobre um arquiteto de negócios trabalhando em Fase A, Não se pergunte mais. Se o arquiteto de negócios simplesmente aproveitar o cadeia de valor da empresa e, com o objetivo declarado de nossos três projetos de arquitetura, eles têm uma noção de por onde começar. Eles podem começar a elaborar um resumo viável. alternativas de arquitetura. Eles têm as informações necessárias para tomar decisões bem fundamentadas.

As opções de configuração informam sobre a liberdade de decisão disponível. Isso impacto nos custos, específico do produto, diversificado A atividade está sob o controle do chefe da Família de Produtos C. Meu primeiro contato seria com meu arquiteto de aplicativos e arquiteto de dados para ver se alguém se envolveu nisso diversificado específico do produto atividade no camada de sistemas de informação. Meu segundo contato seria com os especialistas da minha família de produtos C, que eu imagino que já estejam considerando uma medida radical de redução de custos.

Meu terceiro passo seria voltar à arquitetura. Ninguém precisa da minha vasta experiência para colher frutos maduros e fáceis de alcançar. Isso Primário, Unificado e Corporativo atividade tem problema complicado Está escrito por toda parte. Arquiteto empresarial São necessárias habilidades para desvendar esse complexo cenário de decisões, a fim de conquistar participação de mercado e aumentar os preços, ao mesmo tempo que se reduz o custo dos produtos.

Esta semana, quero que vocês reflitam sobre o que define a arquitetura superior. Na semana passada, discutimos os contornos profundos da nossa arquitetura superior. Esta semana, chegamos à zona de transição entre... arquitetura superior e variáveis abertas. Que independentemente específico do produto A atividade tem o ônus de produzir valor suficiente para justificar a ineficiência.

Meu desafio é que você esboce sua cadeia de valor e a do seu principal concorrente. Você deverá observar as mesmas atividades, frequentemente com escolhas semelhantes. Em seguida, esboce a cadeia de valor de outra empresa do setor que não seja um concorrente direto; provavelmente você encontrará opções de configuração diferentes.

Como meta adicional, descreva o sistema de ponta a ponta que dá suporte a essas atividades. Suspeito que você identificará as raízes do atrito onde as escolhas da cadeia de valor entram em conflito com as escolhas dentro do sistema de ponta a ponta. Cada um desses pontos de atrito é um problema complicado convocando para arquiteto corporativo habilidades.

No meu exemplo, eu li a partir do arquitetura empresarial para entender as opções de configuração. Então, silenciosamente, passei por ele. definição de valor dizendo-lhe para otimizar. Eu precisava. Precisava que você pensasse na cadeia de valor e nas opções de configuração. Essas opções existem e precisam ser otimizadas para o proposta de valor. Resumindo, existe um motivo para que uma atividade seja corporação unificada e outro realizado de forma independente por cada produto. Na próxima semana, passaremos das opções de configuração para a compreensão da proposta de valor.

Tenha uma ótima semana!

Como sempre, agradeço seus comentários e perguntas.

Cumprimentos,

Dave

Dave Hornford
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