Ich habe einige grundlegende Überzeugungen.
Zunächst zu unseren Organisationen sind nicht kaputt, doch sind nicht glücklich
Zweite, Jeder Änderungsvorschlag muss die Genehmigung zur Intervention in den laufenden Betrieb einholen.
Dritte, Unternehmensarchitektur existiert, weil es der richtige Weg ist wirksame Veränderungen anleiten.
Ich weiß, es klingt einfach. Wir arbeiten in Architekturprojekten, die jeweils eine spezifische Schwachstelle in Ihrem Unternehmen beheben. Wir arbeiten stets im Kontext überlegener Architektur. Unsere Methode lässt sich auf zwei Punkte reduzieren: Erstens, die Berücksichtigung von Einschränkungen aus vorherigen Projekten. Architekturentscheidungen. Zweitens: Den Wertbeitrag bei jeder Überarbeitung und Verfeinerung nachverfolgen. Sie müssen die Einschränkungen und den Wertbeitrag lückenlos nachvollziehen können – von der Lösung über das Projekt bis hin zum Endprodukt. Portfolio oder Produkt, Zu Strategie, oder direkt zurück zu den grundlegenden Antriebskräften.
Wenn es so einfach wäre, hätte unser Berufsstand keine Probleme mit wirksame Veränderung. Auch gäbe es keine Herausforderungen für unseren Berufsstand.
Diese Woche werde ich mich mit den großen, offensichtlichen Problemen befassen – warum so viele Veränderungsprogramme scheitern und warum so viele elegante Lösungsansätze nie umgesetzt werden.
Es handelt sich nicht um eine Unterstützung durch die Geschäftsleitung. Im Ernst? Wie kann eine Unterstützung durch die Geschäftsleitung fehlen, wenn die Beteiligten Nutzen, Kosten und Unsicherheit verstanden haben? Wenn sie nicht alle drei Aspekte verstanden haben, was wurde dann genehmigt?
Es geht nicht darum, ein Mandat zu haben. Es geht ganz sicher nicht darum, ein Platz am Tisch. Im Ernst, wie konnte das Ziel jemals ohne Einbindung genehmigt werden? Die Entscheidung wurde getroffen.
Ich denke, Sie ahnen, worauf ich hinauswill. Der Kern beider Antworten ist Arbeit – unerkannte Arbeit, die von den Befürwortern ignoriert oder einfach als existent abgetan wurde.
Vereinfacht gesagt, kommen Veränderungsprogramme schnell zum Erliegen, wenn die Realität sie einholt. Sobald der Arbeitsaufwand und die Unsicherheit der erwarteten Vorteile deutlich werden, treffen unsere Organisationen die rationale Entscheidung: Sie geben die Initiative stillschweigend auf. Sie wünschen sich weiterhin, die Vorteile nutzen zu können. kostenlos.
Ärgerlicherweise verhält es sich ähnlich mit eleganten Architekturvorschlägen, die nie umgesetzt werden. Sie basieren auf Vorteilen, die sich erst nach enormen, unerkannten Arbeitsstunden und der Überwindung versteckter Hindernisse manifestieren. Anders ausgedrückt: Die Vorteile sind kostenlos.
Meine unbequeme Beobachtung. Der Unterschied zwischen einem starkes EA-Team Und alle anderen sind ehrlich.
Das starke Team setzt sich mit den Interessengruppen über ihre Hoffnungen, Ängste und Träume auseinander und führt die Berechnung durch. Deshalb betonen wir Feiere jedes entschlossene NeinWenn Ihr Unternehmen damit beginnt, anzuerkennen, was niemals funktionieren wird und wofür die Kunden niemals bezahlen werden, dann verfügen Sie über Veränderungsenergie. Veränderungsenergie, die angewendet werden kann auf wirksame Veränderung.
Dynamische Architektur-Roadmaps Mit realisierbarem Wert an klaren Wendepunkten. Oh, wir alle wünschen uns nachhaltigen, realisierbaren Wert. Klingt einfach.
Wenn nicht alles mit unangenehmen Fakten und Ehrlichkeit verbunden wäre, wäre es einfacher. Erlaubnis, in eine erfolgreiche Organisation einzugreifen ist nicht einfach. Oft macht es keinen Spaß.
Wenn wir ehrliche Gespräche führen, plausibelsten Ideen wird die minimalen Kosten-Nutzen-Unsicherheitshürden Ihrer Stakeholder nicht überwinden. Ja, am meisten. Ja, Die meisten werden schon an den einfachsten Hürden scheitern.
Sie zweifeln an mir? Ich habe noch keine IT-Modernisierungs- oder Zero-Trust-Initiative gesehen, die keine Datenbereinigung erforderte. die hartnäckigsten Probleme der Organisation. Ja, das hartnäckigste Problem. Bis Sie es lösen können die hartnäckigsten Was haben Sie? Schwerfällige Altanwendungen, die sich ausbreiten und Ihre modernen IT-Systeme zerstören und implizite Vertrauenswege um jede Kontrollinstanz herum schaffen. Sie erzielen keine messbaren Verbesserungen.
In unserer Beratungstätigkeit sind wir transparent. Das ist ein halbe Brücke. Bei den richtigen Lichtverhältnissen könnte es wie eine Brücke aussehen. Es kostet genauso viel wie eine Brücke. Man kann die Schlucht nur nicht überqueren. Eine halbe Brücke ist im Grunde nur eine teurere, engere Schlucht.
Deshalb TOGAF, Die branchenübliche Methode beginnt mit Phase A. Ich weiß Architekturvision Klingt cool. Eine Architekturvision ist einfach eine plausible Idee, die die minimale Kosten-Nutzen-Unsicherheitshürde unserer Stakeholder überwindet. Das ist es. Plausibel und überwindet die einfachste Hürde in Bezug auf Kosten-Nutzen-Unsicherheit.
Wenn eine Idee nicht einmal eine geringe Hürde überwinden kann, dann brechen Sie ab. Auch die detaillierteste Analyse kann schwerwiegende Mängel nicht beheben. Eleganz allein kann die Realität nicht aushebeln. Verzichten Sie auf die detaillierte Analyse. Halten Sie inne. Feiern Sie den Erfolg. Machen Sie weiter. Im besten Fall führen Wunschdenken und leere Versprechungen zu einem Projekt, das nur eine halbe Brücke bauen kann.
Eine halbe Brücke ist nichts anderes als eine schmalere Schlucht. Ich denke immer daran Evel Knievel landet wieder auf der Startseite des Snake River. Dass Evel wieder auf der Startseite landete, war gut für ihn – die Rückdrift bis zur Startlinie rettete ihm das Leben. Wäre er nicht bis zur Startlinie zurückgetrieben, wäre er ertrunken. Das verdeutlicht auf jeden Fall, wie wichtig es ist, auf dem Startweg zu landen. fatale Mängel.
Es gibt keine Wundermittel, die die tatsächlichen Kosten für Implementierung und Aufrechterhaltung ignorieren. Und fangen Sie bloß nicht an, über die Abneigung der Verkäufer von vermeintlichen Allheilmitteln gegen ehrliche Gespräche über Unsicherheiten zu reden. Ihre Wundermittel treffen immer nur das imaginäre Ziel in PowerPoint-Präsentationen.
Um die minimalen Kosten-Nutzen-Unsicherheitshürden zu überwinden, müssen wir die Wertdefinition der Stakeholder verstehen. Was unsere Stakeholder wertschätzen, stellt die minimale Hürde dar. Sie fragen sich, ob der Kandidat genügend Leistung erbringt. was sie wollen für die Arbeit?
Ehrlich gesagt, verstehe ich nicht, was so schwierig daran ist, sich an der Wertvorstellung unserer Stakeholder zu orientieren. Oder zu akzeptieren, dass unsere Stakeholder komplexe Werturteile akzeptieren – genau wie wir es beim Kauf eines Autos, eines Hauses oder eines Geschirrspülers tun. Mein letzter Geschirrspüler wurde nach Markenidentität, Erfahrung, Zuverlässigkeit, Reinigungsleistung, Preis und Geräuschpegel bewertet. 43 dB sind verdammt leise.
Lasst uns diese Woche damit verbringen, zu untersuchen, wie wir Wertmessungen sichtbar machen. Ich werde dies anhand einer gängigen EA-Technik erklären. Ziel ist es, zu berechnen, ob Architekturalternativen Die minimale Kosten-Nutzen-Unsicherheitshürde überwinden.
Zusammenfassung Verständnis durch Fähigkeitsmodellierung
Ich liebe fähigkeitsbasierte Planung. In Navigieren, Fähigkeit ist schlichtweg “die Fähigkeit, etwas zu tun”. Sie umfasst explizit alles, was erforderlich ist, um die Fähigkeit mit den erwarteten Eigenschaften zu verleihen.
Das ist es wert, genauer betrachtet zu werden – die Fähigkeit, etwas zu tun, alles, was dafür nötig ist, und die Erfüllung der erwarteten Eigenschaften. Deshalb nutzen wir formale Modellierung – ich muss immer das große Ganze kennen, die Hoffnungen, Ängste und Träume. Dann kann ich verschiedene Umsetzungswege erkunden.
Die Fähigkeit liegt genau dort. Die Fähigkeit, etwas zu tun, sagt einem nicht, wie man etwas tut. Wenn man die Möglichkeit, von Vancouver nach Victoria zu gelangen Es gibt viele Möglichkeiten – BC Ferries, Linienflüge von Flughafen zu Flughafen oder Linienflüge von Hafenflughafen zu Hafenflughafen. Nehmen Sie ein Boot. Oder fliegen Sie mit Ihrem eigenen Flugzeug.
Jeder Durchführung Der Fokus liegt auf dem Kernproblem – der Überquerung der Straße von Georgia. Jede Route hat ihre Besonderheiten. Alle sind in das Verkehrssystem eingebunden. Man muss zum Fährterminal gelangen. Oder man muss von YYJ nach Victoria kommen.
Da haben Sie es, die Möglichkeit, etwas zu tun. Sie können Vancouver-Victoria im Hinblick auf die Überquerung der Meerenge oder die gesamte Reise betrachten. Wenn Sie ein umfassendes Modell erstellen, könnte Es ist sinnvoll, Fähigkeiten, Unterfähigkeiten und Fähigkeitsinteraktionen zu betrachten. Das wird produktiver sein. nicht. Es gibt bessere Modellierungsansätze für Top-to-Bottom- und End-to-End-Prozesse. Speicherfähigkeit.
Wir verstehen Fähigkeiten als ein 'Managementkonzept, das die Planung von Verbesserungen erleichtert'. Fähigkeiten können die Aufmerksamkeit des Managements auf die wichtigsten verbesserungsbedürftigen Aspekte lenken. Fähigkeiten umfassen implizit alles Notwendige – Personal, Prozesse, geistiges Eigentum, Infrastruktur, Einrichtungen, Geschäftspartner, Informationen und sogar das Wetter. Wenn Sie von Fähigkeiten sprechen, sollten Sie sich dessen bewusst sein. Fähigkeit Du redest über alles.
Komplexe Aufschlüsselungsmodelle schränken die Aussagekraft eines Fähigkeitsmodells ein. Sie versuchen lediglich, Ihre Optionen einzufrieren und die Kommunikation zu verkomplizieren. was du willst mit wie es gemacht werden soll.
Diese Komplikation freut die Umsetzer. fühlen Das Gespräch ist konkret und real. Doch die Umsetzer leben erst, nachdem die Entscheidung gefallen ist, ob Verbesserungen vorgenommen werden oder nicht. Nachdem entschieden wurde, ob wir ein strukturelles Problem beheben. Nachdem über alle Hoffnungen, Ängste und Träume gesprochen wurde.
Gespräche, die im Wertezentrum von Unternehmensarchitektur.
Ich benutze fähigkeitsbasierte Planung Um das Gespräch zu eröffnen. Ich nutze es, um mich auf Folgendes zu konzentrieren:
- Dinge, die wir tun müssen
- Dinge, die wir nicht mehr tun dürfen
- Dinge, die wir weiterhin gut machen müssen
- Dinge, die wir verbessern müssen, wie wir sie tun
Ich werde niemals ein komplexes Funktionsmodell oder Prozessmodell erstellen und es so nennen. Fähigkeit. Ich entwickle Fähigkeitsmodelle, die genau analysieren, was wir brauchen. die Fähigkeit dazu. Schauen Sie sich drei an Conexiam Beratung Beispiele – NA Construction, die KI-Einführung: Kritische Fähigkeiten, oder die EA-Fähigkeitsreferenzarchitektur.
In jedem Fall, was Fähigkeit dazu muss existieren, enden, aufrechterhalten werden oder verbessert werden.
NA Construction ist ein anonymisierter Kunde. Bei ihrer Transformation lag der Fokus darauf, die bestehende Exzellenz im Bauwesen – von der Projektinitiierung über die Projektdurchführung bis hin zur Produktionsabwicklung – aufrechtzuerhalten. Sie waren sehr zufrieden mit ihrer individuellen Fähigkeit, bauen. Sie waren traurig darüber, dass sie nicht mehr in der Lage waren, als ein Unternehmen zusammenzuarbeiten.
Code für Fähigkeitseigenschaften
Wir verwenden Eigenschaften, um die Konversation zu vereinfachen über was wir wollen. Mein Team verwendet Ausdrücke wie 'S55' oder 'Parität 5', um eine große Menge an Informationen zu vermitteln. Es handelt sich dabei um Eigenschaften, die eine recht konsistente Beschreibung des aktuellen und zukünftigen Zustands ermöglichen.
Eigenschaften des Fähigkeitsmodells
Kompetenz—Wie gut müssen wir im Vergleich zu unseren Mitbewerbern sein?
Diese Eigenschaft dient zur externen Kalibrierung für die Fähigkeit dazu. Wir verwenden drei Kennzahlen: Parität, Vorteil, Überlegenheit. Parität definiert, was wir erreichen müssen. als So gut wie unsere Mitbewerber. Vorteil bedeutet, dass wir im obersten Viertel unserer Mitbewerber liegen müssen. Überlegen bedeutet, dass wir in unserer Vergleichsgruppe die Besten sein werden.
Diese Eigenschaft dient als Grundlage für die Gestaltung der Organisation, die Festlegung von Prozessen, die Bestimmung der Tiefe des geistigen Eigentums und die Ermittlung des Bedarfs an spezialisierten IT-Systemen und -Einrichtungen.
Beweglichkeit—Wie anpassungsfähig muss diese Fähigkeit gegenüber unerwarteten Bedrohungen und Chancen sein?
Diese Eigenschaft dient der Beurteilung des Drucks, auf unerwartete Bedrohungen und Chancen zu reagieren. Sie beeinflusst Organisationsstruktur, Prozesse und IT-Systeme.
Automatisierung—Wie hoch ist der erwartete Automatisierungsgrad?
Diese Eigenschaft dient dazu, die Präferenzen für den zukünftigen Zustand zu ermitteln. Höhere Werte deuten auf eine Präferenz für weniger menschliche Eingriffe hin.
Diese Eigenschaft dient als Grundlage für Organisationsmodelle, Organisationsgestaltung, Prozesse, Datenflüsse und IT-Systeme.
Betriebsmodell—Wie werden wir diese Fähigkeit bereitstellen?
Diese Eigenschaft definiert, wie diese Fähigkeit in einer Organisation eingesetzt wird. Wir orientieren uns dabei an den vier Kriterien des MIT CISR: Vereinheitlicht, Repliziert, Koordiniert oder Diversifiziert.
Diese Eigenschaft dient zur Definition des Organisationsmodells, der Prozesse, der Datenflüsse und der IT-Systeme.
Leistungsstatus—Wie konstant und skalierbar ist die Qualität?
Diese Eigenschaft dient dazu, die Tiefe, den Umfang und die Vorhersagbarkeit dieser Fähigkeit zu erklären. Wir verwenden drei Messgrößen: Beginn, regelmäßige Leistung und Beständigkeit.
Diese Eigenschaft dient dazu, den Umfang der organisatorischen Unterstützung, Schulung, Standardisierung, des Managements und der IT-Systeme zu definieren.
Künstler—Wer macht so etwas?
Diese Eigenschaft dient dazu, festzulegen, wer die Leistung erbringt. Der Leistungserbringer kann das Unternehmen, bestimmte Abteilungen, einen nahestehenden Dritten (Geschäftspartner), einen externen Dritten (Auftragnehmer) oder sogar den Kunden selbst angeben.
Diese Eigenschaft dient der Definition von Organisationsstruktur, Datenfluss, IT-Systemunterstützung und dem Bedarf an spezialisierten Einrichtungen. Der Aufbau führender Kompetenzen erfordert häufig die effektive Auswahl und Einbindung von Schlüsselpartnern mit begrenzten Fähigkeiten, Erfahrungen und Technologien.
Diese Eigenschaft dient dazu, den Umfang der organisatorischen Unterstützung, des Organisationsdesigns, des Managements, der Prozesse, der Datenflüsse und der IT-Systeme zu definieren.
S55 / P53 / S53 Kompromiss
Immobilien bieten eine hochpräzise Dokumentation Ihrer Besitztümer und Wünsche. Dank ihrer Erfahrung liefern sie Ihnen konkrete Handlungsempfehlungen, angefangen bei herausragender Architektur bis hin zu … Geschäftsarchitektur.
Jedes Mal, wenn Ihre Stakeholder eine Immobilie auswählen, geben sie Vorgaben – Leistungserwartungen und Einschränkungen – für jede einzelne Immobilie vor. Architekturdomäne.
Überragende Kompetenz—Klassenbestleistung im Vergleich zu Ihrer PeergroupDas bedeutet, dass Sie Porters Produktivitätsgrenze deutlich übertreffen wollen. Sie werden in die Veränderung von Organisation, Prozessen und IT-Systemen investieren, um alles Notwendige herauszuholen. sei besser.
Parität—Leistungsvergleich mit vergleichbaren Unternehmen — bedeutet, dass Sie aggressive Benchmarks durchführen werden. Sie werden investieren in Branchenübliche Best Practices Prozesse und Werkzeuge. Sie werden jedes einzigartige Element Ihrer Organisation unterdrücken, weil Sie knappe Denk- und Investitionsressourcen sparen wollen.
S55, P53 oder S53 steckt voller Hinweise und verdeutlicht reale Abwägungen: Überlegenheit versus Gleichwertigkeit und Automatisierungsgrad. Jede Fähigkeitskonfiguration erfordert die absolute Notwendigkeit, schnell auf unerwartete Bedrohungen oder Chancen reagieren zu können.
Überlegen Sie, was Ihnen diese Entscheidungen aussagen.
| Automatisierung 3 | Automatisierung 5 | |
|---|---|---|
| Vorgesetzter | Erstklassiger Ansatz für Geschäftsaktivitäten. Leichte Automatisierung setzt auf hochqualifiziertes Personal und die Akzeptanz variabler Prozesse. | Ein erstklassiger Ansatz für Geschäftsaktivitäten. Hohe Automatisierung führt zu aufwendiger, kundenspezifischer Softwareentwicklung, typischerweise hohem Standardisierungsgrad und dem ausdrücklichen Wunsch, die Qualifikationen der Mitarbeiter zu reduzieren. |
| Parität | Der Ansatz, sich an vergleichbaren Geschäftsprozessen zu orientieren, wird verfolgt. Leichte Automatisierung begünstigt die Akzeptanz variabler Prozesse. Vergleichbare Prozesse weisen tendenziell eine hohe Vergleichbarkeit mit ähnlichen Prozessen auf, wobei Investitionen auf Effizienz oder Produktivität ausgerichtet sind. | Der Ansatz, sich an Wettbewerbern zu orientieren, führt zu einer hohen Automatisierung, die den Kauf branchenüblicher Standardsoftware und die Anpassung von Organisation und Prozessen an diese Software begünstigt. Investitionen in standardisierte Software, die auf vergleichbarer Qualität basieren, ermöglichen Effizienzsteigerungen bzw. höhere Produktivität. |
Parität 5 Wir investieren in Standardsoftware, die sofort einsatzbereit ist, um die Effizienz zu steigern. Parität 3 Wir investieren in die Standardisierung von Schulung und Betreuung, um die Produktivität zu steigern. Überlegen 5 wir investieren in kundenspezifische Entwicklung; weil man keine Schachtel kaufen kann, die gefüllt ist mit besser als der Rest.
Bei all diesen Optionen haben wir Beweglichkeit 5. Wir werden gezielt investieren, um die Freiheit zur Veränderung zu erlangen. Die Fähigkeit, auf Bedrohungen zu reagieren und Chancen zu nutzen. In jedem Fall werden wir diese Fähigkeit absichern. kann nicht Wir werden nicht durch Einschränkungen außerhalb unserer Möglichkeiten eingeschränkt. Wir werden uns hier nicht mit einem umfassenden Angebot befassen – wir brauchen Reaktionsfreiheit und die Möglichkeit, Werkzeuge, Techniken, Maßnahmen und Vorgehensweisen zu wechseln.
Hier haben wir etwas Faszinierendes Architektur-Kompromiss Gespräch. Wir fragen:
- tut verbessert Vergleichen Sie die Qualitätsmerkmale vergleichbarer Vergleichsgruppen oder erfinden Sie sie neu am besten?
- tut am besten Entsteht es dadurch, dass man hochqualifizierte Menschen befähigt oder coole Dinge mit Software macht?
- tut verbessert Kommen sie aus der Schulung von Mitarbeitern oder aus der Implementierung branchenüblicher Software?
Ich kann eine S55-, P53- oder S53-Funktionalität konzipieren. Entweder durch Investitionen in Softwareentwicklung (S55) oder in Mitarbeiter (S35). In beiden Fällen werde ich nach … suchen. Visionärer wer kann definieren besser als die besten Konkurrenten.
Wenn wir wieder auf P35 umsteigen, bin ich zufrieden. Wir investieren dann in branchenspezifische Software, die wir zusammen mit fundierter Branchenerfahrung erwerben. Ich suche jemanden, der sich mit Peer-Matching-Qualität auskennt und die Paritäts-Benchmarks optimal erfüllen kann.
Übrigens sagt mir der aktuelle Stand in beiden Fällen, ob wir uns die Mühe machen werden, uns zu versammeln. Geschäftsanforderungen. Übergänge, die abrupt erfolgen – beispielsweise von Parität zu Höherer Stufe oder von 3 zu 5 – neigen dazu, bestehende Erfahrungen zu entwerten. Höhere Stufen erfordern, dass wir die Definition von Besten. Die Auswahl von Parität bedeutet, dass wir die Qualität vergleichbarer Produkte erreichen und dann die Produktivitätssteigerung bis zur Leistungsgrenze vorantreiben sollen.
Wenn die Leute mir das also nicht sagen können wie man am besten ist, Ich habe kein Interesse daran zu hören, wie durchschnittlich sie aktuell sind. Oder, falls sie es mir nicht sagen können: wie man die Produktivitätsgrenze erreicht, Ich bin nicht daran interessiert, etwas über bestehende Vorgehensweisen zu erfahren. Die Tatsache, dass eine Lücke besteht, zeigt mir, dass die bestehenden Vorgehensweisen nicht den branchenweit bewährten Best Practices entsprechen, die eine vergleichbare Qualität gewährleisten.
Ich möchte Sie bitten, über die Verwendung von Scores nachzudenken. Wenn ein Stakeholder S35 oder P55 auswählt, stehen mir klare Richtlinien und Einschränkungen zur Verfügung, die für jedes nachfolgende Projekt oder jede Lösung gelten. Überlegen Sie sich kurz, welche Vorgaben und Einschränkungen Sie dem Umsetzer mitgeben möchten.
Fazit zur Ermöglichung sichtbarer Investitionsentscheidungen
Einer meiner Beratungsteam Er beschreibt die Fähigkeiten der S55 stets als eine Art Wasserbombe, die vom Himmel abgeworfen wird. Es spielt keine Rolle, was man sonst hat. Die S55 kommt herunter. Boom. Alles im Explosionsradius wird durch die Forderungen der Beteiligten in Stücke gerissen. neu definieren am besten, automatisieren und gleichzeitig Agilität bewahren.
Ein informierter Interessenvertreter entschied, dass er
- Investiere, um besser zu werden
- Investieren Sie für einfache Veränderungen
- Investiere in coole Software
Erinnern letzte Woche als ich sagte, die Projekte würden sich von selbst erledigen Wenn Ich kann es ihnen sagen Wie man gewinnt—ob sie muss Nehmen Sie das gemeinsame System (P33 ist sehr verbreitet), oder kann nicht Denken Sie darüber nach. Ich vertraue darauf, dass Sie verstehen, warum ich die Narren bemitleide, die annehmen, ihre Präferenz sei die Priorität der Organisation.
S55 und S35 sind beide erstklassige Geschäftstätigkeit und extreme unternehmerische Agilität. S und 5 sind die zwingenden Anforderungen, die wir erfüllen müssen. Architekt zu. Überlegene Leistungen erfordern, dass wir wissen, was nötig ist, um besser zu sein als unsere leistungsstärksten Mitbewerber. Agilität 5 erfordert, dass wir wissen, Grenzen der Leistungsfähigkeit und überlegen Sie, was es braucht, um sich zu verändern.
Ganz ehrlich, die meisten überlegenen Fähigkeiten entsprechen Agilität 4 oder 5 – jeder Wettbewerber und Branchenanbieter beobachtet die Besten und arbeitet unermüdlich daran, sie zu standardisieren. am besten. Es braucht nicht viel, um von Superior über Advantage zu Parity zu gelangen.
Wertberechnungen sind komplex. Denken Sie an diesen Geschirrspüler. Hat er 43 dB? etwas wert Für sich genommen? Oder verstärkt 43 dB die Wirkung? Qualität und Marke. Gibt ihnen diese Stärkung die Kraft, einen höheren Preis zu rechtfertigen? Letztendlich wird es immer eine Frage des Urteilsvermögens sein.
Urteile sind der Grund, warum wir sie fällen. Architektur-Kompromiss. Wir benötigen das Fachwissen unserer Stakeholder. Schon allein um einfache Fragen zu beantworten, ob genügend Ressourcen vorhanden sind. Wert in einem Ruhepunkt des Wertes. Ob wir mehr Effizienz in einem P benötigen, weniger Automatisierung, oder ob wir, um Effizienz oder Variabilität zu erreichen, von Grund auf neu beginnen und alles in eine digitale Arbeitsumgebung wie Pega oder Appian umgestalten müssen.
Ich bitte meinen Stakeholder nicht, sich für Pega oder Appian zu entscheiden. Ich frage ihn, ob es akzeptabel ist, seine Anforderungen an Automatisierung und Agilität zu erfüllen. Anforderungen Wir werfen alles weg und fangen mit einem digitalen Arbeitsmanager neu an. Ich habe nicht gescherzt: Eine S55 ist wie eine Wasserbombe. Alles innerhalb des vom Stakeholder geforderten Explosionsradius ist variabel.
Ich habe auch nicht gescherzt, dass du Feiern Sie nicht. Viele Interessengruppen wünschen sich S55, würden aber auch A33 akzeptieren. als VRP. Ihre Akzeptanz wird von der Markteinführungszeit, den Kosten oder inakzeptabler Unsicherheit abhängen. Der Grund verrät mir etwas über die Abwägung von Prioritäten. Was auch immer der Grund sein mag, ich werde das akzeptieren. entschlossene Entscheidung VRP1 ganz entspannt anzugehen und es so zu nutzen, als wäre es meine absolute Lieblingsidee. Je nach Priorität halte ich Ausschau nach schnelleren, günstigeren oder sichereren Wegen.
Ich möchte Sie bitten, über Ihre aktuelle Arbeit nachzudenken. Behalten Sie ständig mehrere potenzielle Ziele und VRPs im Kopf? Während Phase A Das müssen Sie. Beim Bau eines Architektur-Roadmap Das musst du. Wenn nicht, vermute ich, dass du etwas Künstliches erschaffen hast. Architekturentscheidungen. Erkundung realer Orte Architekturalternativen bedeutet, die Auswirkungen der Anpassung zu untersuchen Erwartungswert, arbeiten, und Unsicherheit.
Ich ermutige Sie, einen Blick auf unsere zu werfen. Leitfaden zur fähigkeitsorientierten Planung. Es geht noch weiter auf die hier erwähnten Techniken ein. Wir nutzen diese Techniken, um das Gespräch zu vereinfachen.
Nächste Woche werde ich mich gleich an die schwierige Aufgabe machen, reale Orte zu erkunden. Architekturalternativen—Betrachtung von Anpassungen an Erwartungswert, arbeiten, und Unsicherheit Über verschiedene Zeit- und Anlagehorizonte hinweg. Genau, das ist die harte Arbeit unseres Berufsstandes –Architekturalternativen und dynamische Architektur-Roadmaps.
Wie immer freue ich mich auf Ihr Feedback und Ihre Kommentare.
Ich wünsche dir eine schöne Woche!
Grüße
Dave
Dave Hornford
Conexiam
PS: BC Ferries befördert Millionen von Menschen von und nach die Insel Für ca. 1 TP4 T100. Die meisten Schiffe bieten Platz für weitere Autos. Das System kann nicht auf unerwartete Wartungsarbeiten, ungewöhnliche Wetterbedingungen, herumtollende Meeressäuger oder Konzerte von Taylor Swift reagieren. Wenn das Unerwartete eintritt, heißt es warten.
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