Tenho algumas crenças fundamentais.
Em primeiro lugar, nossas organizações não estão quebrados, no entanto eles não estão felizes
Segundo, Toda proposta de alteração que interfira com a operação atual deve ser aprovada.
Terceiro, arquitetura corporativa existe porque é a maneira correta de orientar mudanças efetivas.
Eu sei que parece simples. Trabalhamos em projetos de arquitetura. Cada um deles aborda uma deficiência específica em sua organização. Sempre trabalhamos no contexto de uma arquitetura superior. Nosso método se resume a duas coisas. Primeiro, incorporar as restrições de projetos anteriores. decisões de arquitetura. Em segundo lugar, é preciso rastrear o valor agregado em cada reformulação e refinamento. Você deve ser capaz de rastrear as restrições e o valor em todo o processo — da solução ao projeto, até a sua conclusão. portfólio ou produto, para estratégia, Ou então, voltemos diretamente aos princípios fundamentais.
Se fosse tão fácil, nossa profissão não teria problemas com... mudança efetiva. Nem haveria os desafios à nossa profissão.
Esta semana, vou abordar os grandes problemas que todos ignoram: por que tantos programas de mudança fracassam e por que tantas arquiteturas promissoras nunca são implementadas.
Não se trata de patrocínio executivo. Ora essa. Como é que faltou patrocínio executivo se as partes interessadas compreenderam os benefícios, os custos e as incertezas? Se não compreenderam nenhum dos três, o que foi aprovado?
Não se trata de ter um mandato. Certamente não é uma questão de... lugar à mesa. Sério, como é que essa meta foi aprovada sem nenhum engajamento? A decisão foi tomada..
Acho que você já deve imaginar onde quero chegar. A raiz de ambas as respostas é o trabalho — trabalho não reconhecido que os defensores ignoraram ou simplesmente fizeram desaparecer.
Em termos simples, os programas de mudança fracassam quando a realidade se impõe. Assim que o volume de trabalho e a fragilidade dos benefícios se tornam evidentes, nossas organizações tomam a decisão racional: abandonam a iniciativa silenciosamente. E continuam desejando poder usufruir dos benefícios. gratuitamente.
Infelizmente, a história das arquiteturas candidatas elegantes que nunca são implementadas é semelhante. Elas se baseiam em benefícios que só se materializam após a execução de enormes quantidades de trabalho não reconhecido e a superação de barreiras ocultas. Em outras palavras... Os benefícios são gratuitos..
Minha observação incômoda. A diferença entre um equipe EA forte E todo o resto é honestidade.
A equipe qualificada interage com as partes interessadas para entender suas esperanças, medos e sonhos, e faz os cálculos. É por isso que enfatizamos Celebremos cada "não" resoluto.Quando sua empresa começa reconhecendo o que nunca funcionará e pelo que seus clientes nunca pagarão, você tem energia para a mudança. Energia para a mudança que pode ser aplicada a... mudança efetiva.
Roteiros de arquitetura dinâmica Com valor aproveitável em pontos de parada e inflexão claros. Ah, todos nós queremos algum valor estável e aproveitável. Parece fácil.
Se não estivesse tudo envolto em fatos incômodos e honestidade, seria mais fácil. permissão para interferir em uma organização bem-sucedida Não é fácil. Muitas vezes não é divertido.
Quando temos conversas honestas, ideias mais plausíveis Não conseguirá superar os obstáculos mínimos de custo-benefício-incerteza das partes interessadas. Sim, maioria. Sim, A maioria não conseguirá superar nem os obstáculos mais fáceis.
Duvida de mim? Ainda não vi uma iniciativa de modernização de TI, ou de Zero Trust, que não exigisse autorização de segurança. os problemas mais difíceis de resolver que a organização enfrenta. Sim, o mais intratável. Até você conseguir resolver. o mais intratável O que você tem? Aplicações legadas gigantescas que invadem e destroem seus sistemas de TI modernos, criando caminhos de confiança implícita em torno de todos os controles. Você não vê nenhuma melhoria mensurável.
Em nosso trabalho de consultoria, somos claros. Isto é um meia ponte. Sob a luz certa, pode parecer uma ponte. Custou o mesmo que uma ponte. Só que não dá para atravessar o cânion. Uma meia-ponte é apenas um cânion mais estreito e caro.
É por isso TOGAF, o método padrão da indústria começa com Fase A. Eu sei visão de arquitetura Parece legal. Uma visão arquitetônica é apenas uma Ideia plausível que supera o obstáculo mínimo de custo-benefício-incerteza de nossos stakeholders.. É isso. Plausível e supera o obstáculo mais simples da relação custo-benefício-incerteza.
Se a ideia não for plausível nem mesmo para atingir um objetivo mínimo, pare. Nenhuma análise detalhada corrigirá falhas fatais. Nenhuma elegância superará a realidade. Não faça análises detalhadas. Pare. Comemore. Siga em frente. Na melhor das hipóteses, pensamento positivo e improvisação resultarão em um projeto que mal se sustenta.
Uma meia-ponte é apenas um desfiladeiro mais estreito. Eu sempre penso em Evel Knievel aterrissando de volta no lado inicial do Rio Snake.. Aterrissar de volta no lado de partida foi bom para Evel — flutuar até a linha de partida salvou sua vida. Se ele não tivesse flutuado até lá, teria se afogado. Certamente, isso nos faz refletir. falhas fatais.
Não existem soluções milagrosas que ignorem o custo real da implementação e da manutenção. E nem me fale da aversão dos vendedores de "soluções milagrosas" a discussões honestas sobre incertezas. As soluções milagrosas deles sempre acertam o alvo imaginário da apresentação de PowerPoint.
Para superar os obstáculos mínimos de custo-benefício-incerteza, precisamos entender a definição de valor das partes interessadas. O que quer que nossas partes interessadas valorizem é o teste mínimo. Elas querem saber se o candidato entrega o suficiente. do que eles querem pelo trabalho?
Sinceramente, não consigo entender o que há de tão difícil em alinhar-se à definição de valor dos nossos stakeholders. Ou aceitar que eles se sintam confortáveis com julgamentos de valor complexos — assim como nós quando compramos um carro, uma casa ou uma lava-louças. Minha última lava-louças foi avaliada por identidade da marca, experiência, confiabilidade, qualidade de limpeza, preço e ruído. 43 dB é incrivelmente silencioso.
Vamos dedicar esta semana a analisar como tornar visíveis as métricas de valor. Explicarei usando uma técnica consagrada de EA (Estratégia de Aquisição de Talentos). Tudo com o objetivo de calcular se alternativas de arquitetura Superar o obstáculo mínimo de custo-benefício-incerteza.
Resumo: Compreensão por meio da modelagem de capacidades
Eu amo planejamento baseado em capacidade. Em Navegar, Capacidade é simplesmente "a habilidade de fazer algo". Ela inclui explicitamente tudo o que é necessário para conferir à habilidade as características esperadas.
Vale a pena analisar isso em detalhes: “a capacidade de fazer algo”, tudo o que é necessário para fazê-lo, atendendo às características esperadas. É por isso que usamos modelagem formal — eu sempre preciso conhecer o panorama geral, as esperanças, os medos e os sonhos. Assim, posso explorar diferentes maneiras de concretizar o objetivo.
A capacidade está aí, bem ali. A habilidade de fazer algo não lhe diz como fazê-lo. Se você precisa da capacidade de chegar a Victoria partindo de Vancouver Existem muitas opções: balsas da BC Ferries, voos comerciais entre aeroportos ou voos comerciais entre aeroportos próximos ao porto. Pegue um barco. Ou, se preferir, voe com seu próprio avião.
Todo implementação O foco está no problema central: atravessar o Estreito de Georgia. Cada opção tem características diferentes. Todas se encaixam no ecossistema de transporte. Você precisa chegar ao terminal de balsas. Ou precisa ir do aeroporto YYJ para Victoria.
Eis aí a possibilidade de fazer algo. Você pode analisar a rota Vancouver-Victoria considerando apenas a travessia do Estreito, ou toda a jornada. Se você estiver construindo um modelo abrangente... poder Faz sentido analisar as capacidades, as subcapacidades e as interações entre elas. Isso tornará o processo mais produtivo. não para. Existem estruturas de modelagem melhores para arquiteturas de cima para baixo e de ponta a ponta. Economize recursos.
Reservamos o conceito de capacidade para ser um "conceito de gestão que facilita o planejamento de melhorias". A capacidade pode direcionar a atenção da gestão para os principais aspectos que precisam ser aprimorados. A capacidade inclui implicitamente tudo o que é necessário — pessoas, processos, propriedade intelectual, infraestrutura, instalações, parceiros de negócios, informações e até mesmo o clima. Basta reconhecer, quando se fala em capacidade, que ela é um conceito fundamental. capacidade Você está falando de tudo.
Modelos de decomposição complexos limitam o poder de um modelo de capacidades. Tudo o que fazem é tentar congelar suas opções e complicar a discussão sobre o assunto. o que você quer com como isso será feito.
Essa complicação agrada aos implementadores, eles sentir A conversa é concreta e real. Mas, para quem implementa, a vida continua depois da decisão de melhorar ou não. Depois da decisão de corrigir um problema estrutural. Depois da conversa sobre todo o conjunto de esperanças, medos e sonhos.
Conversas que se encontram no centro de valor de arquitetura corporativa.
Eu uso planejamento baseado em capacidade Para iniciar a conversa. Eu a utilizo para focar em:
- Coisas que precisamos começar a fazer
- Coisas que precisamos parar de fazer
- Coisas que precisamos continuar fazendo bem
- Coisas que precisamos melhorar na forma como as fazemos
Eu jamais construirei um modelo funcional complexo, ou um modelo de processo, e o chamarei de... capacidade. Eu construo modelos de capacidade que analisam detalhadamente o que precisamos. a capacidade de fazer. Dê uma olhada em três. Conexiam Consulting exemplos—NA Construction, o Capacidades críticas para a adoção da IA, ou o Arquitetura de referência de capacidade EA.
Em todos os casos, o quê? capacidade de fazer Precisa existir, terminar, ser mantida ou ser aprimorada.
A NA Construction é um cliente anônimo. Em sua transformação, tudo se concentrou em manter a excelência já existente na construção — desde a iniciação do projeto até a execução da produção. Eles estavam muito satisfeitos com sua capacidade individual de construir. Eles estavam tristes por não conseguirem trabalhar como uma única empresa.
Código de propriedades de capacidade
Usamos propriedades para simplificar a conversa sobre o que queremos. Minha equipe usará frases como 'S55' ou 'Paridade 5' para transmitir uma grande quantidade de informações. São propriedades que podem expressar uma descrição razoavelmente consistente do estado atual e futuro.
Propriedades do Modelo de Capacidade
Competência—Em comparação com nossos pares, quão bons precisamos ser?
Esta propriedade é usada para fornecer uma calibração externa para o capacidade de fazer. Utilizamos três medidas: Paridade, Vantagem e Superioridade. A Paridade define o que precisamos ser. como Tão bons quanto nossos pares. Vantagem significa que precisamos estar no quartil superior em relação aos nossos pares. Superior significa que seremos os melhores da categoria em nosso grupo de pares.
Essa propriedade é utilizada para orientar o desenho organizacional, os processos, a abrangência da propriedade intelectual e a necessidade de sistemas e instalações de TI especializados.
Agilidade—Quão adaptável essa capacidade deve ser a ameaças e oportunidades inesperadas?
Essa propriedade é usada para avaliar a pressão para reagir a ameaças e oportunidades inesperadas. Ela orienta o desenho organizacional, os processos e os sistemas de TI.
Automação—Qual o nível de automação esperado?
Essa propriedade é usada para identificar as preferências de estado futuro. Pontuações mais altas indicam uma preferência por menos intervenção humana.
Esta propriedade orienta o modelo organizacional, o desenho organizacional, os processos, os fluxos de dados e os sistemas de TI.
Modelo Operacional—Como vamos disponibilizar essa capacidade?
Esta propriedade define como essa capacidade é implementada em uma organização. Baseamo-nos nas quatro medidas do MIT CISR: Unificada, Replicada, Coordenada ou Diversificada.
Essa propriedade é usada para definir o modelo organizacional, os processos, os fluxos de dados e os sistemas de TI.
Estado de desempenho—Quão consistente e escalável é a qualidade?
Essa propriedade é usada para explicar a profundidade, a escala e a previsibilidade dessa habilidade. Usamos três medidas: Início imediato, entrega regular e consistência.
Essa propriedade é usada para definir a profundidade do suporte organizacional, treinamento, padronização, gestão e sistemas de TI.
Artista—Quem faz isso?
Esta propriedade é usada para definir quem fornecerá a funcionalidade. O executor pode especificar a empresa, departamentos específicos, um terceiro próximo (parceiro comercial), um terceiro geral (contratado) ou até mesmo o cliente.
Essa propriedade é usada para definir o desenho organizacional, o fluxo de dados, o suporte do sistema de TI e a necessidade de instalações especializadas. Muitas vezes, o desenvolvimento de competências de ponta exige a seleção e inclusão eficazes de parceiros-chave com habilidades, experiência e tecnologia escassas.
Essa propriedade é usada para definir a profundidade do suporte organizacional, o desenho organizacional, a gestão, os processos, os fluxos de dados e os sistemas de TI.
S55 / P53 / S53 Compensação
Os imóveis fornecem um registro detalhado do que você tem e do que deseja. Com a experiência, eles oferecem orientações em cascata, desde arquitetura superior até... arquitetura empresarial.
Cada vez que seus stakeholders selecionam um imóvel, eles estão fornecendo diretrizes — expectativas e restrições de desempenho — para cada um deles. domínio da arquitetura.
Competência superior—desempenho de primeira classe em relação ao seu grupo de pares—significa que você quer ultrapassar a fronteira de produtividade de Porter. Você investirá em mudanças na organização, nos processos e nos sistemas de TI para extrair o que for preciso para seja melhor.
Paridade—comparação de desempenho com pares—significa que você irá realizar benchmarks agressivos. Você investirá em melhores práticas do setor Processos e ferramentas. Você vai esmagar todos os elementos únicos da sua organização porque quer economizar recursos escassos de pensamento e investimento.
S55, P53 ou S53 estão repletos de pistas. E expressam uma série de compensações reais. Superioridade versus paridade e nível de automação. Cada configuração de capacidade com um requisito absoluto para reagir facilmente a ameaças ou oportunidades inesperadas.
Pense no que essas escolhas lhe dizem.
| Automação 3 | Automação 5 | |
|---|---|---|
| Superior | Abordagem de excelência para a atividade empresarial. A automação leve favorece a contratação de pessoal altamente qualificado e a aceitação de processos variáveis. | Abordagem de excelência para a atividade empresarial. A alta automação tende ao desenvolvimento de software personalizado complexo, geralmente com altos níveis de padronização, e um desejo explícito de desqualificar a equipe. |
| Paridade | A abordagem de equiparação às atividades comerciais visa a igualdade com os pares. A automação leve tende à aceitação de processos variáveis. Processos de paridade tendem a apresentar características semelhantes aos de seus pares, com investimentos focados em eficiência ou produtividade. | A abordagem adotada pelos nossos pares em relação às atividades comerciais. A alta automação tende à compra de softwares padrão do setor e ao ajuste da organização e dos processos para se adequarem ao software. O investimento focado em softwares padrão, alinhado à qualidade dos pares, possibilita maior eficiência e produtividade. |
Paridade 5 Investimos em software padrão pronto para uso para maximizar a eficiência. Paridade 3 Investimos na padronização do treinamento e da supervisão para impulsionar a produtividade. Com Superior 5 Investimos em desenvolvimento personalizado; porque você não pode comprar uma caixa cheia de melhor que os outros.
Em todas essas opções, temos Agilidade 5. Investiremos explicitamente para obter a liberdade de mudança. A capacidade de reagir a ameaças e aproveitar oportunidades. Em todos os casos, protegeremos essa capacidade. não pode ser limitado além da capacidade. Não vamos considerar um conjunto amplo de ferramentas aqui — precisamos de liberdade para reagir e da capacidade de alternar entre ferramentas, técnicas, medidas e abordagens.
Aqui temos algo fascinante. trade-off de arquitetura conversa. Estamos perguntando:
- faz melhorou atingir a média dos atributos de qualidade dos pares ou reinventar melhor?
- faz melhor O que vem de capacitar pessoas altamente qualificadas ou de fazer coisas incríveis com software?
- faz melhorou vêm do treinamento de pessoas ou da implementação de softwares padrão da indústria?
Posso arquitetar uma capacidade S55, P53 ou S53. Seja investindo em desenvolvimento de software (S55) ou investindo em pessoas (S35). Em ambos os casos, estarei buscando o líder visionário quem pode definir melhor que os melhores pares.
Se voltarmos a usar o P35, ficarei satisfeito. Investiremos em software específico para o domínio, adquirido em conjunto com uma sólida experiência no setor. Quero alguém que entenda de qualidade de correspondência entre pares e que consiga atingir os benchmarks de paridade.
Aliás, em ambos os casos, o estado atual me diz se valerá a pena ou não nos reunirmos. requisitos de negócios. Transições abruptas — de Paridade para Superior ou de 3 para 5 — tendem a invalidar a experiência existente. Superior exige que compreendamos a definição de melhor. Selecionar a Paridade nos indica que devemos igualar a qualidade dos pares e, em seguida, impulsionar a melhoria até atingirmos a fronteira da produtividade.
Consequentemente, se as pessoas não puderem me dizer como ser o melhor, Não tenho interesse em saber qual é a média atual deles. Ou, se não puderem me dizer, qual é? como alcançar a fronteira da produtividade, Não tenho interesse em aprender sobre as práticas existentes. O fato de haver uma lacuna me indica que as práticas atuais não seguem as melhores práticas comprovadas pelo setor para garantir a qualidade da correspondência entre pares.
Gostaria que você refletisse sobre o uso das pontuações. Quando um stakeholder seleciona S35 ou P55, tenho um conjunto robusto de diretrizes e restrições que se aplicam a todos os projetos ou soluções subsequentes. Reserve um momento para pensar nas orientações e restrições que você transmitirá ao implementador.
Conclusão sobre como possibilitar decisões de investimento visíveis
Um dos meus equipe de consultoria Sempre se refere às capacidades do S55 como uma carga de profundidade lançada de cima. Não importa o que você tenha. O S55 desce. Bum. Tudo no raio da explosão é destruído pela demanda das partes interessadas. redefinir o melhor, Automatizar e manter a agilidade.
Um participante bem informado decidiu que eles
- Invista para ser melhor
- Invista para uma mudança fácil.
- Invista em softwares incríveis
Lembrar semana passada Quando eu disse que os projetos se resolveriam sozinhos se Posso dizer-lhes como vencer—se eles deve Use o sistema compartilhado (P33 é muito comum), ou não pode Pense nisso. Creio que você consegue entender por que tenho pena dos tolos que presumem que sua preferência é a prioridade da organização.
S55 e S35 são ambos atividade empresarial de excelência e extrema agilidade empresarial. S e 5 são os requisitos obrigatórios que devemos cumprir. arquiteto para. A excelência exige que saibamos o que é preciso para sermos melhores do que nossos colegas de alto desempenho. A agilidade 5 exige que saibamos o limite da capacidade E pense no que é preciso para mudar.
Para ser sincero, a maioria das funcionalidades Superiores são de Agilidade 4 ou 5 — todos os concorrentes e fornecedores do setor observam os melhores e trabalham incansavelmente para torná-los comuns. melhor. É preciso muito pouco para passar de Superior para Vantagem e, finalmente, para Paridade.
Os cálculos de valor são complexos. Pense naquela máquina de lavar louça. Ela tem 43 dB? vale alguma coisa Por si só? Ou será que 43db reforça o problema? qualidade e marca. Esse reforço lhes dá a força necessária para justificar um preço mais alto? No fim das contas, tudo se resume a julgamento.
O julgamento é o motivo pelo qual agimos. trade-off de arquitetura. Precisamos aproveitar a experiência de nossos stakeholders. Só para responder a perguntas simples sobre se há o suficiente. valor em um valor ponto de repouso. Seja para obter mais eficiência em um ambiente de trabalho tradicional, com menos automação, ou para alcançar eficiência ou variabilidade, precisamos começar do zero e reformular tudo em um ambiente de trabalho digital como o Pega ou o Appian.
Não estou pedindo ao meu stakeholder para escolher entre Pega e Appian. Estou perguntando se é aceitável atender às suas necessidades de automação e agilidade. requisitos Vamos descartar tudo e recomeçar com um gerenciador de trabalho digital. Eu não estava brincando, uma S55 é uma carga de profundidade. Tudo dentro do raio de explosão exigido pelas partes interessadas é variável.
Eu não estava brincando quando disse que você iria não comemorar. Muitos interessados desejam o S55, mas aceitarão o A33. como um VRP. A aceitação deles será determinada pelo tempo de lançamento no mercado, pelo custo ou por uma incerteza inaceitável. O motivo me indica a prioridade a ser considerada. Seja qual for o motivo, eu aceito. decisão resoluta Relaxar o VRP1 e adotá-lo como se fosse minha ideia favorita de todos os tempos. Dependendo da prioridade, ficarei de olho em caminhos mais rápidos, mais baratos ou mais seguros.
Quero que você reflita sobre seu trabalho atual. Você está constantemente mantendo vários alvos candidatos e VRPs em mente? Durante Fase A Você deve. Ao construir um roteiro de arquitetura Você deve. Se não estiver, suspeito que tenha criado algo artificial. decisões de arquitetura. Explorando o real alternativas de arquitetura significa explorar o impacto do ajuste valor esperado, trabalhar, e incerteza.
Convido você a dar uma olhada em nosso Guia de planejamento baseado em capacidades. Isso aprofunda as técnicas que mencionei aqui. Usamos essas técnicas para simplificar a conversa.
Na próxima semana, vou mergulhar de cabeça no árduo trabalho de explorar a realidade. alternativas de arquitetura—analisando ajustes para valor esperado, trabalhar, e incerteza em diferentes horizontes de tempo e investimento. Sim, você entendeu, o árduo trabalho da nossa profissão—alternativas de arquitetura e roteiros de arquitetura dinâmica.
Como sempre, aguardo com expectativa seus comentários e sugestões.
Tenha uma ótima semana!
cumprimentos
Dave
Dave Hornford
Conexiam
PS: A BC Ferries transporta milhões de pessoas de e para a ilha para ~$100. A maioria das viagens de barco tem espaço para mais carros. O sistema não consegue responder a manutenções inesperadas, condições climáticas atípicas, mamíferos marinhos em festa ou shows da Taylor Swift. Quando o inesperado acontece, você espera.
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