J'ai quelques convictions fondamentales
Premièrement, nos organisations ne sont pas cassés, pourtant ils ne sont pas heureux
Troisième, architecture d'entreprise existe parce que c'est la bonne façon de guider un changement efficace.
Je sais que cela paraît simple. Nous travaillons sur des projets d'architecture, chacun visant à combler une lacune spécifique de votre organisation. Nous œuvrons toujours dans le cadre d'une architecture performante. Notre méthode se résume à deux éléments : premièrement, la prise en compte des contraintes existantes. décisions d'architecture. Deuxièmement, il est essentiel de retracer la valeur ajoutée à chaque étape de la reformulation et de l'amélioration. Vous devez être capable de suivre les contraintes et la valeur tout au long du processus : de la solution au projet, et ainsi de suite. portefeuille ou produit, à stratégie, ou bien revenir directement aux facteurs fondamentaux.
Si c'était si facile, notre profession n'aurait pas de problèmes avec changement efficace. Et notre profession ne serait pas non plus confrontée à des défis.
Cette semaine, je m'attaque aux problèmes majeurs que l'on ignore souvent : pourquoi tant de programmes de changement échouent et pourquoi tant d'architectures candidates élégantes ne sont jamais mises en œuvre.
Ce n'est pas un problème de parrainage de la direction. Allons donc ! Comment peut-on parler d'absence de parrainage de la direction si les parties prenantes ont compris les avantages, les coûts et les incertitudes ? Si elles n'ont pas compris ces trois éléments, qu'est-ce qui a été approuvé ?
Il ne s'agit pas d'un mandat. Ce n'est certainement pas un place à table. Sérieusement, comment la cible a-t-elle pu être approuvée sans concertation ? la décision a été prise.
Je suppose que vous voyez où je veux en venir. La source des deux réponses est le travail — un travail non reconnu que les défenseurs ont ignoré ou passé sous silence.
Franchement, les programmes de changement s'enlisent lorsque la réalité les rattrape. Une fois que l'ampleur du travail et la précarité des avantages deviennent évidentes, nos organisations prennent la décision rationnelle : elles abandonnent discrètement l'initiative. Elles continuent de regretter de ne pas pouvoir en bénéficier. gratuitement.
Malheureusement, l'histoire des architectures candidates élégantes qui ne sont jamais mises en œuvre est similaire. Elles reposent sur des avantages qui ne se concrétisent qu'après d'énormes efforts non reconnus et la levée d'obstacles cachés. Autrement dit… les avantages sont gratuits.
Mon observation, qui me met mal à l'aise. La différence entre un une équipe EA solide Et pour le reste, c'est l'honnêteté.
L'équipe solide dialogue avec les parties prenantes au sujet de leurs espoirs, de leurs craintes et de leurs rêves, fait les calculs. C'est pourquoi nous insistons célébrer chaque refus résoluLorsque votre entreprise commence par reconnaître ce qui ne fonctionnera jamais et ce pour quoi elle ne paiera jamais, vous disposez d'une énergie de changement. Une énergie de changement qui peut être appliquée à changement efficace.
Feuilles de route d'architecture dynamique Avec une valeur exploitable à des points d'arrêt et de pivot clairement définis. Oh, on rêve tous d'une valeur durable et exploitable. Ça a l'air simple.
Si tout n'était pas mêlé de faits dérangeants et d'honnêteté, ce serait plus facile. autorisation d'interférer avec une organisation prospère Ce n'est pas facile. Souvent, ce n'est pas amusant.
Lorsque nous avons des conversations honnêtes, idées les plus plausibles ne parviendra pas à franchir les obstacles minimaux d'incertitude liés aux coûts, aux avantages et aux coûts pour vos parties prenantes. Oui, la plupart. Oui, La plupart échoueront à franchir les obstacles les plus faciles.
Vous en doutez ? Je n'ai encore jamais vu d'initiative de modernisation informatique, ou de modèle Zero Trust, qui n'ait pas nécessité d'autorisation. les problèmes les plus insolubles que l'organisation rencontre. Oui, le plus difficile à résoudre. Jusqu'à ce que vous puissiez le débloquer. le plus intraitable Qu'avez-vous ? Des applications obsolètes et monstrueuses qui s'attaquent à vos systèmes informatiques modernes et créent des failles de sécurité implicites à chaque contrôle. Aucune amélioration mesurable.
Dans notre travail de conseil, nous sommes clairs. C'est un demi-pont. Sous un certain éclairage, on pourrait y voir un pont. Son coût est équivalent à celui d'un pont. Simplement, on ne peut pas traverser le canyon. Un demi-pont, c'est juste un canyon plus étroit et plus cher.
Voilà pourquoi TOGAF, la méthode standard de l'industrie commence par Phase A. Je sais vision architecturale Ça a l'air cool. Une vision architecturale, c'est juste une une idée plausible qui franchit l'obstacle minimal d'incertitude coût-bénéfice pour nos parties prenantes.. Voilà. C'est plausible et cela franchit l'obstacle le plus facile lié à l'incertitude en matière de rapport coût-bénéfice.
Si l'idée ne peut raisonnablement franchir un seuil minimal, abandonnez-la. Aucune analyse détaillée ne pourra corriger des défauts rédhibitoires. Aucune élégance ne saurait vaincre la réalité. Ne vous lancez pas dans une analyse détaillée. Arrêtez-vous. Célébrez. Passez à autre chose. Au mieux, des vœux pieux et des promesses en l'air ne mèneront qu'à un projet voué à l'échec.
Un demi-pont, c'est juste un canyon plus étroit. Je pense toujours à Evel Knievel atterrissant sur la rive de départ de la rivière Snake. Le fait de revenir du côté du départ a été bénéfique pour Evel ; dériver jusqu'à la ligne de départ lui a sauvé la vie. S'il n'avait pas dérivé jusqu'à la ligne de départ, il se serait noyé. Voilà qui est éloquent. défauts fatals.
Pas de solutions miracles qui ignorent le coût réel de leur mise en œuvre et de leur pérennisation. Et je préfère ne pas m'étendre sur l'aversion des vendeurs de solutions miracles pour toute discussion franche sur l'incertitude. Leurs solutions miracles ne font que confirmer leurs présentations PowerPoint.
Pour franchir les obstacles minimaux liés au rapport coût-bénéfice et à l'incertitude, nous devons comprendre la définition de la valeur selon les parties prenantes. Ce que nos parties prenantes valorisent constitue le critère minimal de validation. Elles se demandent si le candidat offre suffisamment de valeur. de ce qu'ils veulent pour le travail ?
Franchement, je ne comprends pas ce qui est si difficile à accepter que nos parties prenantes comprennent la définition de la valeur. Ni même à accepter qu'elles soient à l'aise avec des jugements de valeur complexes, comme nous le faisons lorsque nous achetons une voiture, une maison ou un lave-vaisselle. Mon dernier lave-vaisselle a été évalué selon la marque, l'expérience utilisateur, la fiabilité, la qualité de lavage, le prix et le niveau sonore. 43 dB, c'est sacrément silencieux.
Consacrons cette semaine à examiner comment rendre visibles les mesures de valeur. J'expliquerai cela à l'aide d'une technique d'EA courante. Le but est de calculer si alternatives architecturales franchir le seuil minimal d'incertitude en matière de coûts et d'avantages.
Comprendre le fonctionnement du modèle de capacités
J'aime planification basée sur les capacités. Dans Naviguer, La capacité est simplement “ l’aptitude à faire quelque chose ”. Elle inclut explicitement tout ce qui est nécessaire pour conférer à cette capacité les caractéristiques attendues.
Il est important d'analyser ce concept : “ la capacité à faire quelque chose ”, c'est-à-dire tout ce qui est nécessaire pour y parvenir, tout en respectant les caractéristiques attendues. C'est pourquoi nous utilisons la modélisation formelle : j'ai toujours besoin d'avoir une vision d'ensemble, de comprendre les espoirs, les craintes et les aspirations. Cela me permet ensuite d'explorer différentes manières d'y parvenir.
La capacité est là, sous vos yeux. Savoir faire quelque chose ne vous dit pas comment le faire. Si vous avez besoin de possibilité de se rendre à Victoria depuis Vancouver Plusieurs options s'offrent à vous : les traversiers de BC Ferries, les vols commerciaux entre aéroports ou entre aéroports portuaires, le bateau ou encore votre propre avion.
Chaque mise en œuvre L'objectif principal est de résoudre le problème fondamental : la traversée du détroit de Géorgie. Chaque situation présente des caractéristiques différentes, mais toutes s'intègrent au système de transport. Il faut se rendre au terminal de ferry, ou bien se rendre de l'aéroport YYJ à Victoria.
Voilà, vous avez la possibilité d'agir. Vous pouvez considérer la liaison Vancouver-Victoria comme la traversée du détroit, ou comme le trajet complet. Si vous élaborez un modèle global, pourrait Il est judicieux d'examiner les capacités, les sous-capacités et leurs interactions. Cela sera plus productif. ne pas. Il existe de meilleurs modèles de modélisation, tant de haut en bas que de bout en bout. Optimisation des ressources.
Nous définissons les capacités comme un ' concept de gestion facilitant l'amélioration de la planification '. Les capacités permettent de concentrer l'attention de la direction sur les points clés à améliorer. Elles englobent implicitement tout ce qui est nécessaire : les personnes, les processus, la propriété intellectuelle, l'infrastructure, les installations, les partenaires commerciaux, l'information, et même la météo. Il suffit de bien comprendre ce que signifie parler de capacités. capacité Tu parles de tout.
Les modèles de décomposition complexes limitent la portée d'un modèle de capabilité. Ils ne font que figer vos options et compliquer les discussions sur ce que vous voulez avec comment cela se fera.
Cette complication fait le bonheur des responsables de la mise en œuvre, ils sentir La conversation est concrète et réelle. Mais les acteurs de la mise en œuvre agissent une fois la décision prise d'améliorer ou non le problème. Une fois la décision prise de corriger ou non un problème structurel. Une fois la discussion menée sur l'ensemble des espoirs, des craintes et des aspirations.
Des conversations qui se situent au cœur des valeurs de architecture d'entreprise.
J'utilise planification basée sur les capacités pour entamer la conversation. Je l'utilise pour me concentrer sur :
- Ce que nous devons commencer à faire
- Les choses que nous devons arrêter de faire
- Les choses que nous devons continuer à bien faire
- Points à améliorer dans notre façon de procéder
Je ne construirai jamais un modèle fonctionnel complexe, ni un modèle de processus, et ne l'appellerai jamais ainsi. capacité. Je crée des modèles de capacités qui analysent en détail nos besoins. la capacité de faire. Jetez un coup d'œil à trois Conexiam Consulting exemples—NA Construction, le Capacités critiques pour l'adoption de l'IA, ou le Architecture de référence des capacités EA.
Dans tous les cas, que capacité à faire doit exister, prendre fin, être maintenu ou être amélioré.
NA Construction est un client anonyme. Dans le cadre de sa transformation, tout a été mis sur le maintien de son excellence en matière de construction : initiation, exécution et production des projets. L’entreprise était très satisfaite de sa capacité individuelle à… construire. Ils étaient tristes de ne plus pouvoir travailler comme une seule entreprise.
Code des propriétés de capacité
Nous utilisons des propriétés pour simplifier la conversation sur ce que nous voulons. Mon équipe utilisera des expressions comme ' S55 ' ou ' Parité 5 ' pour transmettre une grande quantité d'informations. Ce sont des propriétés qui permettent de décrire de manière relativement cohérente l'état actuel et futur.
Propriétés du modèle de capacité
Compétence—Par rapport à nos pairs, quel niveau devons-nous atteindre ?
Cette propriété est utilisée pour fournir un étalonnage externe pour le capacité à faire. Nous utilisons trois mesures : la parité, l’avantage et la supériorité. La parité définit ce que nous devons faire. comme Être aussi bon que nos pairs. Avoir un avantage signifie figurer parmi les 25 % meilleurs de nos pairs. Être supérieur signifie être le meilleur de notre groupe.
Cette propriété sert de guide pour la conception de l'organisation, les processus, l'étendue de la propriété intellectuelle et les besoins en systèmes et installations informatiques spécialisés.
Agilité—Dans quelle mesure cette capacité doit-elle s'adapter aux menaces et aux opportunités inattendues ?
Cette propriété sert à évaluer la pression exercée pour réagir aux menaces et aux opportunités inattendues. Elle oriente la conception organisationnelle, les processus et les systèmes informatiques.
Automation—Quel niveau d’automatisation est prévu ?
Cette propriété permet d'identifier les préférences concernant l'état futur. Plus le score est élevé, plus la préférence va à une moindre intervention humaine.
Cette propriété définit le modèle organisationnel, la conception organisationnelle, les processus, les flux de données et les systèmes informatiques.
Modèle opérationnel—Comment allons-nous mettre en œuvre cette capacité ?
Cette propriété définit la manière dont cette capacité est déployée au sein d'une organisation. Nous nous inspirons des quatre mesures du MIT CISR : Unifiée, Répliquée, Coordonnée ou Diversifiée.
Cette propriété sert à définir le modèle organisationnel, les processus, les flux de données et les systèmes informatiques.
État des performances—La qualité est-elle constante et adaptable à grande échelle ?
Cette propriété permet d'expliquer la profondeur, l'ampleur et la prévisibilité de cette capacité. Nous utilisons trois mesures : le démarrage, la pratique régulière et la constance.
Cette propriété sert à définir le niveau de soutien organisationnel, de formation, de normalisation, de gestion et de systèmes informatiques.
Interprète—Qui fait ça ?
Cette propriété permet de définir qui fournira la fonctionnalité. Le prestataire peut indiquer l'entreprise, des services spécifiques, un partenaire commercial, un sous-traitant ou même le client.
Cette propriété sert à définir la structure organisationnelle, les flux de données, le support des systèmes informatiques et les besoins en infrastructures spécialisées. Le développement de compétences de pointe exige souvent une sélection et une intégration efficaces de partenaires clés possédant des compétences, une expérience et des technologies rares.
Cette propriété sert à définir le niveau de soutien organisationnel, la conception organisationnelle, la gestion, les processus, les flux de données et les systèmes informatiques.
Compromis S55 / P53 / S53
Les propriétés offrent un aperçu détaillé de ce que vous possédez et de ce que vous souhaitez. Grâce à leur expérience, elles proposent des solutions adaptées, allant d'une architecture de qualité supérieure à… architecture d'entreprise.
Chaque fois que vos parties prenantes sélectionnent un bien immobilier, elles donnent des indications (attentes et contraintes de performance) à chaque partie prenante. domaine de l'architecture.
Compétence supérieure—performance de premier ordre par rapport à votre groupe de pairs— signifie que vous voulez dépasser largement la frontière de productivité de Porter. Vous investirez dans la transformation de votre organisation, de vos processus et de vos systèmes informatiques pour obtenir les gains nécessaires. être mieux.
Parité—l’évaluation comparative des performances — signifie que vous procéderez à une analyse comparative rigoureuse. Vous investirez dans meilleures pratiques de l'industrie Processus et outils. Vous allez écraser tous les éléments uniques de votre organisation parce que vous voulez économiser des ressources précieuses en matière de réflexion et d'investissement.
Les configurations S55, P53 et S53 regorgent d'indices et révèlent des compromis importants entre performance et niveau d'automatisation. Chaque configuration doit impérativement permettre de réagir rapidement face à une menace ou une opportunité inattendue.
Réfléchissez à ce que ces choix vous révèlent.
| Automatisation 3 | Automatisation 5 | |
|---|---|---|
| Supérieur | Une approche de pointe en matière d'activité commerciale. Une automatisation légère privilégie un personnel hautement qualifié et l'acceptation de processus variables. | Une approche d'excellence en matière d'activité commerciale. Une automatisation poussée favorise le développement de logiciels personnalisés de haute qualité, généralement un niveau élevé de standardisation et une volonté manifeste de déqualifier le personnel. |
| Parité | L'approche par comparaison avec nos pairs en matière d'activité commerciale. Une automatisation légère favorise l'acceptation de processus variables. Les processus de parité tendent à viser l'égalité avec les pairs, les investissements étant axés sur l'efficacité ou la productivité. | Une approche comparative des activités commerciales. Une forte automatisation privilégie l'achat de progiciels standards du secteur et l'adaptation de l'organisation et des processus à ces logiciels. Un investissement axé sur la qualité, comparable à celle des solutions proposées par nos pairs, permet d'optimiser l'efficacité et la productivité grâce à des logiciels standards. |
Parité 5 Nous investissons dans des logiciels standards prêts à l'emploi pour optimiser l'efficacité. Parité 3 Nous investissons dans la standardisation de la formation et de l'encadrement afin d'accroître la productivité. Supérieur 5 nous investissons dans développement sur mesure; parce qu'on ne peut pas acheter une boîte remplie de meilleur que le reste.
Pour toutes ces options, nous avons Agilité 5. Nous investirons explicitement pour acquérir la liberté de changer, la capacité de réagir aux menaces et de saisir les opportunités. Dans tous les cas, nous protégerons cette capacité. ne peut pas Être limité en dehors du cadre des capacités. Nous n'envisagerons pas une gamme complète de solutions ; nous avons besoin de liberté de réaction et de la possibilité de changer d'outils, de techniques, de mesures et d'approche.
Nous avons ici quelque chose de fascinant. compromis architectural conversation. Nous demandons :
- fait amélioré égaler les attributs de qualité des pairs ou réinventer meilleur?
- fait meilleur Cela vient-il du fait de donner aux personnes hautement qualifiées les moyens de réaliser des choses intéressantes avec des logiciels ?
- fait amélioré Cela provient-il de la formation du personnel ou de la mise en œuvre de logiciels standards de l'industrie ?
Je peux concevoir une solution S55, P53 ou S53, soit en investissant dans le développement logiciel (S55), soit en investissant dans les ressources humaines (S35). Dans les deux cas, je rechercherai… leader visionnaire qui peut définir meilleur que ses meilleurs pairs.
Si nous revenons à un P35, j'en serai ravi. Nous investirons dans un logiciel spécialisé, acquis avec une solide expérience du secteur. Je recherche une personne maîtrisant l'évaluation de la qualité des comparateurs et capable d'optimiser les performances.
D'ailleurs, dans les deux cas, l'état actuel me permet de savoir si nous allons nous donner la peine de nous réunir. exigences commerciales. Les transitions abruptes — de la parité à la supériorité ou de 3 à 5 — tendent à invalider l'expérience acquise. La supériorité exige que nous comprenions… définition du meilleur. Choisir la parité nous indique de viser une qualité équivalente à celle de nos pairs, puis de viser l'amélioration jusqu'à atteindre les objectifs de productivité.
Par conséquent, si les gens ne peuvent pas me le dire, comment être le meilleur, Je ne suis pas intéressé par ce qu'ils pensent être dans la moyenne actuellement. Ou, s'ils ne peuvent pas me le dire, comment atteindre la frontière de la productivité, Je ne souhaite pas en savoir plus sur les pratiques actuelles. Le fait qu'il y ait un écart me laisse penser que ces pratiques ne suivent pas les meilleures pratiques éprouvées du secteur, qui garantissent une qualité équivalente à celle des pairs.
Je vous invite à réfléchir à l'utilisation des scores. Lorsqu'un intervenant choisit S35 ou P55, je dispose d'un ensemble précis de directives et de contraintes qui s'appliquent à tous les projets et solutions en aval. Prenez un instant pour réfléchir aux instructions et aux contraintes que vous transmettrez à l'équipe de mise en œuvre.
Conclusion de la présentation de la visibilité des décisions d'investissement
Un de mes équipe de consultants On compare toujours les capacités du S55 à une charge de profondeur larguée d'en haut. Peu importe ce que vous avez. Le S55 arrive. Boum. Tout dans le rayon de l'explosion est pulvérisé par la demande des parties prenantes. redéfinir le meilleur, automatiser et conserver son agilité.
Un acteur informé a décidé qu'il allait
- Investir pour s'améliorer
- Investissez pour changer facilement
- Investissez dans des logiciels performants
Souviens-toi la semaine dernière quand j'ai dit que les projets se géreraient d'eux-mêmes si Je peux leur dire comment gagner—qu'ils doit prendre le système partagé (P33 est très courant), ou ne peut pas Réfléchissez-y. J'espère que vous comprenez pourquoi je plains ces imbéciles qui croient que leur préférence est la priorité de l'organisation.
Les S55 et S35 sont tous les deux activité commerciale de premier ordre et agilité d'entreprise extrême. S et 5 sont les exigences strictes auxquelles nous devons nous conformer. architecte à. L’excellence exige que nous sachions ce qu’il faut pour surpasser nos pairs les plus performants. L’agilité 5 exige que nous sachions… limite de la capacité et réfléchissez à ce qu'il faut pour changer.
Honnêtement, la plupart des fonctionnalités de Superior correspondent à un niveau d'agilité de 4 ou 5. Tous les concurrents et fournisseurs du secteur observent les meilleurs et travaillent sans relâche pour les banaliser. meilleur. Il suffit de très peu de choses pour passer de Supérieur à Avantage, puis à Parité.
Les calculs de valeurs sont complexes. Prenons l'exemple d'un lave-vaisselle. Est-ce que 43 dB vaut quelque chose seul ? Ou bien, est-ce que 43 dB renforcent ? qualité et marque. Ce renforcement leur donne-t-il la force de justifier un prix plus élevé ? Tout dépendra toujours du jugement.
Le jugement est la raison pour laquelle nous agissons. compromis architectural. Nous avons besoin de l'expertise de nos parties prenantes, ne serait-ce que pour répondre à des questions simples, comme celle de savoir s'il y en a suffisamment. valeur dans un valeur point de repos. Faut-il privilégier l'efficacité au détriment de l'automatisation ? Ou bien, pour gagner en efficacité ou en flexibilité, faut-il repartir de zéro et tout repenser dans un environnement de travail numérique comme Pega ou Appian ?.
Je ne demande pas à mon interlocuteur de choisir entre Pega et Appian. Je lui demande simplement s'il est acceptable de répondre à ses exigences en matière d'automatisation et d'agilité. exigences On jette tout et on recommence avec un gestionnaire de projet numérique. Je ne plaisantais pas, une S55, c'est comme une charge de profondeur. Tout ce qui se trouve à l'intérieur du rayon d'explosion exigé par les parties prenantes est une variable.
Et je ne plaisantais pas quand je disais que vous le feriez célébrer non. De nombreux acteurs souhaitent la S55, mais accepteront l'A33. en tant que VRP. Leur acceptation sera déterminée par le délai de commercialisation, le coût ou une incertitude inacceptable. Cette raison m'éclaire sur les compromis à faire entre les différentes priorités. Quelle qu'elle soit, je l'accepterai. décision résolue Je veux me détendre et m'approprier VRP1 comme si c'était mon idée préférée de tous les temps. Selon les priorités, je chercherai des solutions plus rapides, moins chères ou plus sûres.
Je vous invite à réfléchir à votre travail actuel. Gardez-vous constamment en tête plusieurs cibles potentielles et des profils de candidats potentiels ? Phase A vous devez. Lors de la construction d'un feuille de route architecturale Vous devez le faire. Sinon, je soupçonne que vous avez créé des éléments artificiels. décisions d'architecture. Explorer le réel alternatives architecturales cela implique d'explorer l'impact de l'ajustement valeur attendue, travail, et incertitude.
Je vous encourage à consulter notre Guide de planification basé sur les capacités. Cela approfondit les techniques que j'ai mentionnées ici. Nous utilisons ces techniques pour simplifier la conversation.
La semaine prochaine, je me plongerai directement dans le travail difficile d'explorer le réel alternatives architecturales—examiner les ajustements à valeur attendue, travail, et incertitude sur différents horizons temporels et d'investissement. Eh oui, vous l'avez compris, le dur labeur de notre profession…alternatives architecturales et feuilles de route d'architecture dynamique.
Comme toujours, j'attends avec intérêt vos commentaires et suggestions.
Passez une excellente semaine !
salutations
Dave
Dave Hornford
Conexiam
P.-S. : BC Ferries transporte des millions de personnes à destination et en provenance de l'île Pour environ $100. La plupart des traversées peuvent accueillir davantage de voitures. Le système ne peut pas réagir aux opérations de maintenance imprévues, aux conditions météorologiques exceptionnelles, aux animaux marins en liberté ou aux concerts de Taylor Swift. En cas d'imprévu, il faut patienter.
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