Veränderung, die die Erlaubnis erhält, in eine erfolgreiche Organisation einzugreifen. Um sie zu sehen, müssen Sie Ihre Zeitlicher Kontext—mein Team verwendet die Kurzform vor der Entscheidung und nach der Entscheidung. Aber diese Kurzform sagt Ihnen nichts. wie die Entscheidung lautet.
In unserem EA-Beratung, Wir verwenden einige Faustregeln für den zeitlichen Kontext und die Entscheidung.
Unterstützung Strategie Das bedeutet, dass Sie mindestens 3–5 Jahre in die Zukunft blicken. Es geht um die Festlegung von Prioritäten und Portfolios. Sie helfen Ihrem Unternehmen zu entscheiden, ob es gezielte Maßnahmen zur Vorbereitung auf eine Übernahme ergreifen oder eine Plattform modernisieren möchte. Das sind wichtige Gespräche. Sie beanspruchen nicht viel Kapazität der Unternehmensarchitektur.
Unterstützung Portfolio zieht den Zeithorizont heran. Ein Großteil der EA-Arbeit konzentriert sich auf nächstes Jahr, und das nächste Budget. Das ist der ideale Zeitpunkt für EA. Die Fragen sind so komplex, dass … TOGAF ADM-mit Phase A und die Architektur-Roadmap von Phase E—wird Ihre Veränderungsprogramme wesentlich verbessern. Wir budgetieren das Zehnfache des Aufwands für Unternehmensarchitektur im Rahmen der Strategieentwicklung.
Unterstützungsprojekt ist die mit Abstand größte Herausforderung für ein EA-Team. Wenn Sie ein gutes Architektur-Roadmap, Es gibt nicht viele bedeutende Architekturentscheidungen Es bleibt noch zu tun. Wenn Sie ein schwaches Portfolio haben, sind Sie von schwachen, widersprüchlichen Architekturentscheidungen umgeben. In beiden Fällen bleibt wenig Raum für Analyse und Architekturalternativen. Die Projekte sind von einer überlegenen Architektur umgeben, und die Hauptaktivität zielt darauf ab, Dinge zu verfolgen, die den Projektsponsor und das Projektteam aktiv ärgern – Synergien, zukünftige Abhängigkeiten, die das Projekt erfüllen muss, und die Abstimmung zwischen Projekten.
Ohne ein solides Portfolio lautet mein ständiger Rat: Hören Sie auf Gandalf!'Dies ist ein Gegner, der euch alle überfordert. Flieht, ihr Narren!'Ohne eine solide, anerkannte Architektur sind Praktiker oft versucht, architektonisches Denken einzubringen. nachdem die Entscheidung zum Handeln getroffen wurde.
Stelle dich niemals unbewaffnet einem Balrog entgegen!Fliegen!
Die architektonischen Entscheidungen sind gefallen. Wie sie getroffen wurden oder wo sie dokumentiert sind, spielt keine Rolle. Bestenfalls lassen sich die Prioritäten, Präferenzen, Ziele und Erwartungen, die zu dieser endgültigen Finanzierungsentscheidung geführt haben, rückwirkend rekonstruieren. Ein finanziertes Projekt ist ein Feind, der uns alle übersteigt. Die erneute Anfechtung von Entscheidungen zum Handeln ist für ein EA-Team immer fatal.
Unterstützung der Lösungsbereitstellung ist ein weiterer EA-Sweetspot. Hier finde ich emotionale Erdung. Phase G – Implementierungssteuerung. Ich bin von erstklassiger Architektur umgeben. Alles andere, was zählt, ist die Zielarchitektur. Meine Aufgabe ist es, die Implementierer zu unterstützen. Nicht für sie zu denken oder Entscheidungen zu treffen. Mein Ziel ist es, die minimal notwendige Unterstützung zu leisten, um die Umsetzung zu gewährleisten. den Wert, den die Architektur erwartet.
Im Mittelpunkt steht dabei, ihnen zu helfen zu verstehen, wo sie uneingeschränkte kreative Freiheit haben und wo nicht. Helfen Sie ihnen, die unabdingbaren Grenzen zu erkennen. Bedingungen für den Unternehmenserfolg. Nicht verhandelbar Wert.
Letzte Woche habe ich über Folgendes gesprochen: Gejammer und Zähneknirschen. Sarkastische Slack-Nachrichten. Fehlende Umsetzer werden den Stakeholdern vorgeführt, um sich erklären zu lassen.. Diese Schritte, wie alle Umsetzungs-Governance hängt von der genehmigten Architektur ab. Ziel Die TOGAF-Framework Gespräche über. Das Ziel mit Erlaubnis, in eine erfolgreiche Organisation einzugreifen.
Wenn wir ein finanziertes Ziel haben, sichere ich den erwarteten Wert. Schließlich bin ich die Architekturentscheidungen der Stakeholder so zu vertreten, als wären sie die beste Idee aller Zeiten.. Diese Architekturentscheidungen sind an die von meinen Stakeholdern ausgewählten Werte gebunden.
Wenn ich all das habe, bin ich bereit für eine schwierige Umsetzung. Plötzlich drängen sich die tieferen Fragen auf… Checkliste zur Umsetzungssteuerung von TOGAF in den Vordergrund springen. Wie erholen wir uns? maximaler erwarteter Wert. Ja, Wiederherstellung des erwarteten Wertes!
Die Einhaltung von Normen und Spezifikationen ist lediglich ein Mittel zum Zweck. Letzte Woche habe ich dazu ein Beispiel gegeben. Durchsetzung einer nachrichtenbasierten Architektur um Beweglichkeit zu erlangen. Der Wert betrug Unternehmensagilität. Nachrichtenbasiert war ein Mittel.
Wenn in diesem Fall ein fehlerhaftes Entwicklungsteam die Architektur nicht einhält und nachrichtenbasierte Integration verwendet, kenne ich den zu erwartenden Wert. Unternehmensagilität. Ich weiß, dass nachrichtenbasierte Systeme die Neukonfiguration des Systems ermöglichen – eine Armee von KI-Bots, gewechselte Geschäftspartner, alles über Bord werfen und auf SaaS umsteigen., was auch immer. Wenn also jemand die Vorgaben nicht einhält, ist es meine Aufgabe, eine Empfehlung zur Wertwiederherstellung zu erarbeiten. Nicht mich in endlosen Nachrichten zu verlieren. Zuerst muss der Wert wiederhergestellt werden. Unternehmensagilität.
Es gibt nur drei wirkliche Möglichkeiten:
- Die Umsetzung abbrechen—wenn die Kosten und die Unsicherheit bei der Wertschöpfung und -bereitstellung den Nutzen übersteigen.
- die Implementierung ändern—wenn die zusätzlichen Kosten für die Wiederherstellung immer noch genug übrig lassen Nettogewinn
- die Architektur ändern—wenn deutlich geworden ist, dass wir den angestrebten Wert vernünftigerweise niemals erreichen können.
Wenn Sie im Kernbereich der Unternehmensarchitektur arbeiten – der Gestaltung von Veränderungsprozessen – stehen diese Investitionsentscheidungen im Mittelpunkt. Sie betreffen jedes Implementierungsprojekt und jedes digitale Produkt. Sie betreffen jeden Wert, der auf Ihrem Unternehmen ruht. Architektur-Roadmaps.
Sie haben die Ausfahrten vorbereitet. Stellen Sie nun die Frage nach den Ausfahrten –'Ist diese Verwendung knapper Ressourcen für den Wandel noch immer die beste? Oder sollten wir sie anderswo einsetzen?'Es mangelt niemandem an Verbesserungsmöglichkeiten. Unsere berufliche Herausforderung besteht darin, die Kosten erfolgreicher Verbesserungen zu senken. mehr Leistung fürs Geld. Zu wirksame Veränderungen anleiten.
PowerPoint-Update:
"Brücke fertiggestellt!"
Fortsetzung muss verdient werden
Ich denke an die StandardantwortWelche Position muss nicht bewiesen werden? Welche Position wird akzeptiert? ohne überzeugende Beweise und Erklärung.
Im Strafrecht,'Die Schuld muss zweifelsfrei bewiesen werden.''. Denken Sie an den Standardwert—Unschuld. Es besteht keine Verpflichtung für ein Verteidigungsteam, überhaupt 'die Mängel der Anklage aufzeigen.Es gibt viele Fälle, in denen die Verteidigung Ruhe. Noch wichtiger ist jedoch, dass es eine Vielzahl von Fällen gibt, in denen die Staatsanwaltschaft es gar nicht erst versucht, wenn sie weiß, dass der mutmaßliche Fall gewinnen wird.
Alles nur, weil die Standardposition ist Unschuld.
Lasst uns den mutmaßlichen Fall in unserem Fall genauer unter die Lupe nehmen. Architektur.
Als wir diese Serie starteten, legte ich die folgenden Punkte dar: Die unangenehme Wahrheit ist, dass der Erfolg von Veränderungen unwahrscheinlich ist.. Laut einer Umfrage von Forrester unter Führungskräften kommen den Transformationseffekten zugute Führungskräfte behaupteten, Folgendes erreicht zu haben Sie verschwinden innerhalb von drei Jahren. Forrester lässt mich darüber nachdenken, was 'Erfolg''Im Chaos-Bericht heißt es, dass nur eine Minderheit der Projekte ihre Ziele erreicht?'
Ich glaube, es ist einfach nur Aktivität, verpackt in eine grüne PowerPoint-Erfolgspräsentation.
Hier ist meine These: Die meisten Projekte verschwenden die Mittel unserer Organisationen. Wenn ich am Ende einer großen Initiative zur Modernisierung meines Portfolios und zum Abbau technischer Schulden immer noch viele veraltete technische Schulden im Portfolio habe, warum? Warum habe ich nicht all das Geld und die Energie in ein neues Produkt investiert?
Das führt dazu, dass die Standardposition an der VRP-Grenze liegt., Drehpunkt oder stoppen.
Ja, standardmäßig zu einer Alternative mit höherem Nutzen pro Aufwand wechseln. Umdenken!
Ich weiß, Ihnen schwirrt der Kopf. Instinktiv möchten Sie die Arbeit beenden.
Ich stelle diese Position entschieden in Frage, da es unsere berufliche Verantwortung ist, die Verschwendung wertvoller Ressourcen für Veränderungsprozesse zu minimieren.
Deshalb sprechen wir auch von Wertruhepunkten und Ökonomie. Die meisten Planungsarbeiten sind zum Scheitern verurteilt. Forester, der Chaos-Bericht und andere zeigen immer wieder, dass die Planung funktioniert – wir scheitern jedoch.
Planung des Kurswechsels
Es gibt viele Punkte in unserem EA-Beratung wo ich ungläubige Blicke ernte. Wenn ich jemandem davon erzähle… EA-Team Die Standardposition ist stoppen oder Drehpunkt Er erntet immer ungläubige Blicke.
Ich möchte die Logik dahinter erläutern.
Wenn Sie ein Architektur-Roadmap gefüllt mit Wertruhepunkten, die sich planmäßig drehen. Wir können die Architektur-Roadmaps Genau wie bei Google Maps. Wir reagieren auf Verkehrsmeldungen, Baustellen und Unfallwarnungen. Wir reagieren auf ungeplante Umwege zum Tanken oder Mittagessen. Wir reagieren auf Planänderungen, wenn wir das Picknickziel verlegen.
Erst am Wochenende habe ich mein Picknickziel geändert. Eisenerzbucht Es ist ein einfacher Weg zu einer hübschen Kieselstrandbucht. Einige der Picknicker empfanden die windige Fahrt als übelkeitserregend. Wir änderten unsere Route! Am Ende hatten wir ein schönes Picknick in East Sooke Park Nicht in der Iron Mine Bay. 100% des Picknick-am-Meer-Wertes. Deutlich niedrigere Kosten.
Wenn wir große, elegante Programme entwickeln, die erst am Ende einen Nutzen bringen, schaffen wir fragile Systeme, die scheitern.
Diese Lösung besteht darin, Tu das einfach nicht..
Letzte Woche erzählte ich eine Geschichte über die Verwendung von Elastische Beobachtbarkeit zu Betriebsabläufe verbessern. Der Nutzen bestand darin, dass SRE den Arbeitsaufwand und die Entwicklung reduzierte, was die Leistung und Kosten verbesserte. Ohne diesen Nutzen zu erzielen, verteuerte die Hinzufügung weiterer Elastic-Lizenzen lediglich den IT-Betrieb.
Die meisten Organisationen machen genau hier einen Fehler. Sie wollen weniger Aufwand und eine höhere Leistung und entscheiden sich um Elastic zu implementieren. Sie erzählen dem Chef und dessen Vorgesetzten, dass Elastic interessante Einblicke liefert und erleichtert bessere Abläufe. Sie entwickeln einen Plan, um Elastic implementieren.
Sie bauten einen großen, zerbrechlichen Plan, um steigende Kosten und keine Verbesserung der Abläufe weil sie es versäumt haben, die Lücke zu schließen. Die Lücke war nicht Ich habe kein Elastic, Die Lücke war Verwenden Sie keine echten Telemetriedaten zur Verbesserung. Die Lücke war schwach Fähigkeit.
Ich wette, sie haben Elastic sogar geflogen, mit einem Piloten, der sich als Elastic erwiesen hat. könnte überwachen. Der Pilot musste wird den Betrieb verbessern. Das erste Erfolgsmaß hätte sein sollen Die wertvollen Erkenntnisse von Elastic in den SRE- und App-Entwicklungs-Backlog einbringen. Die Parade hätte sein sollen Rückstand abgebaut.
Falls das nicht geschah, wie lautete die Beurteilung des Piloten?
Verstanden. Verfehlt, lasst uns umdenken.
Wenn das Projekt nicht die gewünschten Ergebnisse liefert bessere Abläufe und möchte Man könnte das Offensichtliche tun und die IT-Kosten erhöhen, indem man mehr Elastic-Lizenzen installiert. Wie wird das VRP bewertet?
Verstanden. Verfehlt, lasst uns umdenken.
Eine einfache PowerPoint-Präsentation, die den beeindruckenden Erfolg des Implementierungsteams hervorhebt und die Notwendigkeit unterstreicht, dass SRE und App-Entwickler die gewonnenen Erkenntnisse integrieren. Ein neu strukturiertes Projekt, das gezielt Mehrwert generiert.
Wenn Sie bei einem bewussten Pivot die optimale Vorgehensweise erreichen wollen, verwenden Sie die Wertheuristik –Wert = Nutzen/Unsicherheit - Kosten^Unsicherheit. Was sind Aufwand, Anwendungsleistung und Infrastruktureinsparungen wert? Fordern Sie SRE und Anwendungsentwickler auf, explizit über Verbesserungen zu berichten.
Ich weiß, Sie sehen, dass Sie gerade einen positiven Rückkopplungseffekt erzeugt haben. Das Maß von bessere Abläufe Ist bessere Abläufe keine weiteren installierten Dashboards.
Die Stärke von VRPs liegt in jedem EA-Anwendungsfall (Strategie, Portfolio, Projekt- und Lösungsbereitstellung verschmelzen zu einem einzigen Moment Umsetzungs-Governance Buchhaltung. Peng!
Hier finden Sie die Kennzahlen, die belegen, dass Strategie und Portfolio Fortschritte machen. Um zu bestätigen, dass das Projekt erfolgreich sein wird. Wert. Um zu testen, ob der Lösungsentwurf auf Kurs ist, können Sie zurückblicken und nach vorne schauen.
Wenn ich mich auf Wertschöpfungspläne (VRPs) konzentriere, muss ich nicht auf eine Portfolio-Überprüfung warten. Der VRP liefert mir Wertkennzahlen, zeigt Lücken auf und prognostiziert erwartete Veränderungen. Ich kann jede Veröffentlichung, jeden Projektstart, jede Phase betrachten und mich fragen: 'Sind wir auf dem richtigen Weg?“ auf der Strecke'.
Um auf das Elastic-Beispiel zurückzukommen: Ehrlich gesagt ist es mir egal, ob die Teams Elastic, Splunk oder das Azure-Produkt verwenden. Mir geht es um den Nutzen. Denn ich habe mit meinem eigenen Ansatz begonnen. Geschäftsarchitektur und die Kurzform von Fähigkeit Ich weiß, dass Organisation, Prozesse, Anwendungen, Daten und Infrastruktur nur Komponenten sind, die angepasst werden müssen, um das von meinen Stakeholdern gewünschte Ergebnis zu erzielen.
Wenn wir sind'auf der Strecke'Ich wende meinen Blick ab. Wenn wir nicht gerade... Peng! Ich spreche über den Fehlschuss. Wenn ich kann... die Umsetzer anleiten, Großartig. Falls nicht, kann der Stakeholder Orientierung geben. Je früher wir einsteigen, desto unwahrscheinlicher ist es, dass wir abbrechen oder umsteuern müssen.
Die Umorientierung kommunizieren
Eine häufige Befürchtung im Zusammenhang mit Stop and Pivot ist Was werden andere denken?Wie wird der Chef reagieren? Wie wird der Chef es dem Vorgesetzten des Chefs erklären?
Ganz einfach. Mit der beeindruckenden PowerPoint-Präsentation, die ich eben erwähnt habe. Diejenige, die den erstaunlichen Erfolg des Implementierungsteams und den neuen Fokus auf die Integration der wertvollen Erkenntnisse hervorhebt.
Oder der private Chat, in dem es heißt: 'Wir ziehen die Reißleine. Die betrieblichen Änderungen sind auf Widerstand gestoßen, und wir werden die Abläufe bis zum ___ verbessern.' Glauben Sie mir, der clevere Chef, unterstützt von einem starken EA-Team, hatte dem Chef des Chefs bereits mitgeteilt, dass … schwieriger Teil und die Wertschöpfender Teil Es handelte sich um eine Umstellung auf SRE und App-Entwicklung. Die Vorgesetzten hatten bereits über Kosten und Risiken gesprochen.
Ehrlich gesagt, sind die Gespräche und die Kommunikation einfacher, wenn wir ein Architektur-Roadmap Gefüllt mit wertvollen Ruhepunkten. In diesem Fall hatte ich eine Reihe unabhängiger Verbesserungen im operativen Bereich und in der Anwendungsentwicklung. Mein Stakeholder hatte vorgefertigte Pivot-Punkte und absolute Klarheit über die Wertschöpfender Teil des Projekts und wo ihre Risiken liegen.
Mein Stakeholder hatte den armen Projektmanager und das Implementierungsteam seit dem Tag, an dem sie stolz erwähnt hatten, zu konkreten SRE- und AppDev-Erkenntnissen befragt. Dashboards bei einem Update. Sie wusste, dass Elastic wunderbar sein würde. Wenn Die Teams wechselten. Sie wusste, dass sie sich nicht ändern wollten. Sie wusste, dass AppDev von den tanzenden Nutzern auf den Tischen geblendet war, während die gesamte Produktfamilie ein so großes Kostenproblem hatte, dass die Finanzabteilung es als abschreckendes Beispiel nutzte.
Wenn die Entwicklungslinie der Implementierer, SRE und AppDev zu keinen Mehrwert bieten Als sich dies abzeichnete, begann sie, ihren Chef auf die Kursänderung vorzubereiten. Ich glaube, sie deuteten sogar an, dass ihr sorgfältiges Management ... gesunkene Kosten—denn schließlich hatten sie es vermieden Regalware. Sie vermieden eine neue Zeile in den Folien des Finanzministeriums.
Kommunikation ist einfach. Kommunikation sind die Geschichten, die wir öffentlich erzählen.
Kommunikation und öffentliches Geschichtenerzählen sind trivial. Wenn Sie kennen den Weg zum Wert.
Rechnen wir es durch. Wir haben die Genehmigung erhalten, Änderungen vorzunehmen – Elastic einzuführen und anschließend die SRE- und AppDev-Praktiken anzupassen –, um Mehrwert zu schaffen. Mehrwert bedeutet optimierte Abläufe, eine bessere Kostenstruktur und höhere Performance. Hätten wir diese Ziele verfehlt, wäre es für uns sinnvoller gewesen, kein Geld auszugeben, um keinen Mehrwert zu generieren.
Im privaten Rahmen führen wir die schwierigen Gespräche. Wir erforschen Architekturalternativen, beurteilen Sie die Architektur-Roadmap, und berichten Sie darüber Architektur-Governance. Dazu gehören auch die schwierigen Gespräche über die Sanierung, wenn der Unternehmenswert gefährdet ist. Die Gespräche, in denen Stornierung, Durchsetzung, und den Wert aufgeben werden berücksichtigt.
Schwierige Gespräche, in denen wir unseren Stakeholdern unangenehme Wahrheiten mitteilen. Solche, die mit dem 'Die 'Kraft des Und' kombiniert mit der „Realität des Wenn“'.
Verwechseln Sie niemals Planung des Kurswechsels mit Die Umorientierung kommunizieren.
Fazit der Bewertung von Autobahnausfahrten
Ihre Stakeholder besitzen die Architekturentscheidung Weil sie die Kommunikation beherrschen. Sie stellen sich auf die Dächer und streichen die Lorbeeren ein. Sie erklären dem Chef des Chefs, was schiefgelaufen ist und was als Nächstes zu tun ist. Ich kenne das alles und habe eine ganze Schublade voller T-Shirts mit dem Aufdruck 'Verantwortung'.
Ich liebe meinen Job, präzise Beratung zu geben. Immer mit Blick auf den Mehrwert.Wert = Nutzen/Unsicherheit - Kosten^Unsicherheit. Niemals weit von der TOGAF Phase H Bewertung der Wertrealisierung.
Ich immer Ich präsentiere die Architekturentscheidung meines Stakeholders so, als wäre es die beste Idee aller Zeiten gewesen.Schließlich haben sie ja meinen Rat befolgt. Dann haben sie die Chefs gebeten, Erlauben Sie ihr, eine erfolgreiche Organisation zu verändern, um sie zu verbessern..
Ich besitze Strategie, Portfolio, Ich verfolge sogar die Rückverfolgbarkeit von Projekten und Lösungsentscheidungen. Architekturentscheidungen Ich gehe die Architekturdekonstruktion Schritt für Schritt durch. Nachvollziehbarkeit stärkt das Verantwortungsgefühl. Nachvollziehbarkeit zeigt mir, was Erfolg bedeutet. Nachvollziehbarkeit bedeutet schlicht und einfach, meine überlegene Architektur zu nutzen.
Es gibt noch andere Dinge, die ich im Auge behalten muss, weil Unternehmensarchitektur ist darauf ausgerichtet, bevor die Entscheidung zum Handeln getroffen wird. Während ich in Zielen, Architektur-Roadmaps und VRPs Meine Umsetzer denken in Releases, Sprints, Phasen und Projekten. Ich denke in Möglichkeiten. Meine Umsetzer denken in der harten Realität.
Meine Stakeholder nehmen sich Zeit, mit mir verschiedene Möglichkeiten zu erörtern. Sobald es ihnen möglich ist, konzentrieren sie sich auf die Umsetzung der Realität. Ich muss wissen, wann die Entscheidung gefallen ist. Wenn ich von der Erkundung von Möglichkeiten zu … übergehe die Verantwortung für die Entscheidung übernehmen, Ich werde zum Balrog.
Ich werde zu einem unbezwingbaren Gegner für jeden fehlgeleiteten Umsetzer, der versucht, die Finanzierung und Autorität meiner Stakeholder für seine eigenen, verqueren Zwecke zu missbrauchen. Tag und Nacht werde ich den erwarteten Wert verteidigen.
Solange dieses Observability-Projekt hinterherjagt verbesserte Abläufe Mir ist egal, wie sie es anstellen. Ich höre mir sogar eine Diskussion über offene Telemetrie und die Entwicklung einer eigenen Plattform an – aber ich prüfe anhand der Wertheuristik, wo sie Kosten verursachen und die Unsicherheit hinsichtlich des Nutzens erhöhen. wenn.
Diese Woche kehre ich zur Wert-Herausforderung zurück. Betrachten Sie eine laufende Änderung – ein Projekt oder eine Produktveröffentlichung. Gibt es für Sie Gründe einzugreifen? Schauen Sie sich die Checkliste zur Umsetzungssteuerung von TOGAFHat die Organisation, die den Wandel einleitete, die Vorgaben und Einschränkungen der Zielarchitektur angemessen interpretiert?
Haben Sie eine Architektur oder eine Meinung? Um ehrlich zu sein: Um als Balrog eine Gruppe fehlgeleiteter Umsetzer vor einen Stakeholder zu zerren, benötigen Sie eine Architektur. Sie müssen die Vorarbeit geleistet haben, um eine zu entwickeln. Architekturansichten. Sie sollten eine knackige VRP
Falls nicht, was unternehmen Sie, um diese Position zu erlangen? den Stakeholder schützen und den erwarteten Wert der Stakeholder schützen?
Nächste Woche werde ich mir ansehen, wie wir das umgesetzt haben. TOGAF Phase H In die Praxis umsetzen – die Wertschöpfung mit Produkteinführungen, Portfolioanalysen und Projektphasen verknüpfen. Wie wir vorgehen, um eine Empfehlung für Fortführung, Abbruch oder Kurskorrektur auszusprechen.
Ich wünsche dir eine schöne Woche!
Wie immer freue ich mich über Ihr Feedback und Ihre Fragen.
Grüße,
Dave
Dave Hornford
Conexiam
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