Cambio que se gana el permiso para interferir con una organización exitosa. Verlos requiere cambiar tu contexto temporal—mi equipo usa la abreviatura antes de la decisión y después de la decisión. Pero esa abreviatura no te dice cuál es la decisión.
En nuestro Consultoría de EA, utilizamos algunas reglas generales para el contexto temporal y la decisión.
Secundario estrategia Esto significa que se está planificando a al menos 3-5 años vista. Las decisiones implican establecer prioridades y carteras de proyectos, y ayudar a la organización a decidir si conviene realizar un esfuerzo conjunto para prepararse para una adquisición o modernizar una plataforma. Son conversaciones importantes, pero no consumen gran parte de la capacidad de arquitectura empresarial.
Secundario cartera reduce el horizonte temporal. Gran parte del trabajo de EA se centra en al año que viene, y el próximo presupuesto. Este es el punto óptimo para EA. Las preguntas son lo suficientemente importantes como para que TOGAF ADM-con Fase A y el hoja de ruta de arquitectura de Fase E—mejorará sustancialmente sus programas de cambio. Presupuestamos 10 veces más esfuerzo en arquitectura empresarial que en estrategia.
Proyecto de apoyo es el enfoque más difícil para un equipo de EA. Si tienes un buen hoja de ruta de arquitectura, no hay muchos significativos decisiones de arquitectura queda por hacer. Si tiene una cartera débil, está rodeado de decisiones de arquitectura débiles y contradictorias. En ambos casos hay poco espacio para el análisis y alternativas de arquitectura. Los proyectos están rodeados de una arquitectura superior, y la actividad clave persigue aspectos que molestan activamente al patrocinador y al equipo del proyecto: la sinergia, la dependencia futura que el proyecto debe cumplir y la alineación entre proyectos.
Sin una cartera de inversiones sólida, mi consejo constante es escuchar a Gandalf.'Este es un enemigo que está más allá del alcance de cualquiera de ustedes. ¡Huyan, insensatos!'Sin una arquitectura sólida y aprobada, los profesionales a menudo se ven tentados a intentar inyectar pensamiento arquitectónico. una vez tomada la decisión de actuar.
No te quedes desarmado frente a un Balrog.Volar!
Las decisiones arquitectónicas ya se han tomado. No importa cómo se tomaron ni dónde estén registradas. En el mejor de los casos, se puede reconstruir las prioridades, preferencias, objetivos y expectativas que dieron origen a la decisión de financiar el proyecto. Un proyecto financiado es un enemigo que está más allá de cualquiera de nosotros. Volver a litigar sobre las decisiones tomadas para actuar siempre resulta fatal para un equipo de arquitectura empresarial.
Apoyo a la entrega de soluciones es otro punto dulce de EA. Aquí, me asiento emocionalmente en Fase G: Gobernanza de la implementación. Estoy rodeado de una arquitectura superior. Todo lo demás que importa es la arquitectura objetivo. Mi trabajo es ayudar a los implementadores. No pensar por ellos ni tomar sus decisiones. Mi objetivo es brindar la ayuda mínima para lograrlo. el valor que espera la arquitectura.
Esto se centra en ayudarlos a comprender dónde tienen libertad creativa ilimitada y dónde no la tienen. Ayúdalos a conocer lo que no es negociable. condiciones de victoria empresarial. No negociable valor.
La semana pasada hablé de Lamentos y crujir de dientes. Mensajes sarcásticos en Slack. Llevar a los implementadores que cometen errores ante las partes interesadas para que den explicaciones.. Estos pasos, como todos gobernanza de la implementación depende de la arquitectura aprobada. objetivo el Marco TOGAF habla de. El objetivo con permiso para interferir con una organización exitosa.
Cuando tenemos un objetivo financiado, protejo el valor esperado. Después de todo, soy Asumir las decisiones de arquitectura de las partes interesadas como si fueran la mejor idea del mundo.. Aquellos decisiones de arquitectura están vinculados al valor que seleccionaron mis partes interesadas.
Cuando tengo todo esto, estoy listo para una implementación difícil. De repente, las preguntas más profundas de la Lista de verificación de gobernanza para la implementación de TOGAF saltar al frente. ¿Cómo nos recuperamos? valor máximo esperado. Sí, recuperar el valor esperado!
La conformidad y el cumplimiento de las normas y especificaciones son simplemente medios para un fin. La semana pasada di un ejemplo sobre imponiendo una arquitectura basada en mensajes para ganar agilidad. El valor era agilidad empresarial. El método basado en mensajes era un medio.
En ese caso, cuando un equipo de desarrollo que comete errores no sigue la arquitectura y no utiliza la integración basada en mensajes, conozco el valor esperado. agilidad empresarial. Sé que la mensajería permite reconfigurar el sistema: un ejército de bots de IA, socios comerciales cambiados, desechando todo por SaaS, lo que. Entonces, cuando tengo incumplimiento, mi trabajo es encontrar una recomendación para la recuperación del valor. No andar hablando de mensajes. Primero recuperar agilidad empresarial.
Solo hay tres opciones reales:
- cancelar la implementación—cuando el costo y la incertidumbre para recuperar y entregar valor superan el beneficio
- cambiar la implementación—cuando el costo adicional para recuperar aún deja suficiente beneficio neto
- cambiar la arquitectura—cuando se ha hecho evidente que razonablemente nunca podremos alcanzar el valor deseado
Cuando trabajas en el punto óptimo de EA (guiando el cambio), estas decisiones de inversión son primordiales. Se aplican a cada proyecto de implementación y producto digital. Se aplican a cada punto de valor que se basa en tu hojas de ruta de arquitectura.
Preparaste las salidas. Ahora, haz la pregunta de la salida...'¿Sigue siendo esta la mejor manera de utilizar los escasos recursos disponibles? ¿O deberíamos invertirlos en otro lugar?'A nadie le faltan posibles mejoras. Nuestro desafío profesional es reducir el costo de una mejora exitosa. Para lograrlo Más por tu dinero. A guiar un cambio efectivo.
Actualización de PowerPoint:
""¡Puente terminado!""
La continuidad debe ganarse.
Pienso en el respuesta predeterminada—¿Cuál es la posición que no necesita ser demostrada? ¿Qué posición es aceptada? sin pruebas ni explicaciones convincentes.
En derecho penal,'La culpabilidad debe probarse más allá de toda duda razonable.''. Piensa en la opción predeterminada—inocencia. No existe obligación alguna para un equipo de defensa de siquiera ''señalar las fallas de la fiscalía.Hay muchos casos en los que la defensa descansos. Y lo que es más importante, hay muchísimos casos en los que el equipo de la fiscalía ni siquiera lo intenta, cuando saben que el caso se presume ganador.
Todo porque la posición predeterminada es inocencia.
Analicemos el caso presuntivo en nuestro arquitectura.
Cuando comenzamos esta serie, expuse lo siguiente: La incómoda verdad de que el éxito del cambio es improbable. Informe de la encuesta ejecutiva de Forrester: los beneficios de la transformación Los ejecutivos afirmaron haber logrado desaparecer en tres años. Forrester me hace preguntarme qué'éxito''¿El informe Chaos afirma que solo una minoría de proyectos cumplen con las expectativas?'
Creo que no es más que actividad, disfrazada con una presentación de PowerPoint que aparenta éxito.
Aquí está mi tesis: la mayoría de los proyectos malgastan los fondos de nuestras organizaciones. Si, al final de la iniciativa principal para modernizar mi cartera y eliminar la deuda técnica, tengo mucha deuda técnica obsoleta en la cartera, ¿por qué? ¿Por qué no invertí todo ese dinero y energía en un nuevo producto?
Eso hace que la posición predeterminada en el límite VRP, pivote o detener.
Sí, por defecto, salta a una alternativa que ofrezca más valor por esfuerzo. ¡Pivota!
Sé que tu cabeza da vueltas. Instintivamente quieres... terminar el trabajo.
Me opongo enérgicamente a esta postura porque nuestra responsabilidad profesional es minimizar el despilfarro de valiosos recursos destinados al cambio.
Por eso también hablamos de puntos de equilibrio y economía. La mayoría de los planes están diseñados para fracasar. Forester, el informe Chaos y otros siguen demostrando que el diseño funciona, pero no lo logramos.
Planificar el cambio de rumbo
Hay muchos puntos en nuestro Consultoría de EA donde recibo miradas de incredulidad. Contar una Equipo de EA La posición predeterminada es detener o pivote Siempre recibe miradas de incredulidad.
Permítanme explicarles la lógica.
Cuando tienes un hoja de ruta de arquitectura lleno de puntos de descanso de valor el pivote ocurre por diseño. Podemos tratar el hojas de ruta de arquitectura Igual que usamos Google Maps. Respondemos a alertas de tráfico, obras y accidentes. Respondemos a desvíos imprevistos para repostar o comer. Respondemos a cambios de planes cuando cambiamos el destino del picnic.
Este fin de semana cambié de lugar para mi picnic. Bahía de la Mina de Hierro es un sendero fácil a una encantadora cala de playa de guijarros. Algunos de los excursionistas encontraron que el camino ventoso les provocaba náuseas. ¡Cambiamos de ruta! Al final, un encantador picnic en Parque East Sooke No en Iron Mine Bay. 100% del valor de picnic en el mar. Costo mucho menor.
Cuando creamos programas grandes y elegantes que solo aportan valor al final, estamos creando fallos frágiles.
Esta solución es para Simplemente no hagas eso..
La semana pasada conté una historia sobre el uso Observabilidad elástica a mejorar las operaciones. El valor de SRE radicaba en reducir el trabajo manual y el desarrollo, mejorando el rendimiento y los costos. Sin lograr este valor, agregar más licencias de Elastic simplemente encarecía las operaciones de TI.
La mayoría de las organizaciones se confunden justo aquí. Quieren menos trabajo y un mejor rendimiento y deciden para implementar Elastic. Le dicen al jefe, y al jefe del jefe, que Elastic proporciona información interesante y facilita mejores operaciones. Elaboran un plan para implementar Elastic.
Construyeron un gran plan frágil para aumentar los costos y no mejorar las operaciones porque no abordaron la brecha. La brecha no era no tengo Elastic, la brecha era no utilice telemetría real para mejorar. La brecha era débil capacidad.
Apuesto a que incluso pilotaron a Elastic, con un piloto que demostró ser capaz de manejarlo. podría monitorear. El piloto debía ser mejorará las operaciones. La primera medida de éxito debería haber sido Convertir las interesantes ideas de Elastic en tareas pendientes de SRE y desarrollo de aplicaciones.. El desfile debería haber sido Se eliminó el retraso.
Si eso no hubiera ocurrido, ¿cuál habría sido la evaluación del piloto?
Lo tienes. Fallaste, cambiemos de estrategia.
Cuando el proyecto no está dando resultados mejores operaciones y quiere Hacer lo obvio es aumentar los costos de TI instalando más licencias de Elastic. ¿Cuál es la evaluación del VRP?
Lo tienes. Fallaste, cambiemos de estrategia.
Una sencilla presentación de PowerPoint que resalta el increíble éxito del equipo de implementación y la necesidad de que los equipos de SRE y desarrollo de aplicaciones incorporen las valiosas lecciones aprendidas. Un proyecto rediseñado que genera valor de forma explícita.
Si quieres alcanzar las mejores prácticas cuando se produzca el cambio de rumbo, utiliza deliberadamente la heurística del valor.Valor = Beneficio/Incertidumbre - Coste^Incertidumbre. ¿Cuánto valen el esfuerzo, el rendimiento de la aplicación y el ahorro en infraestructura? Desafíe a los ingenieros de fiabilidad del sitio (SRE) y a los desarrolladores de aplicaciones (APP Dev) a que informen explícitamente sobre las mejoras.
Sé que puedes ver que acabas de crear un ciclo de retroalimentación virtuoso. La medida de mejores operaciones es mejores operaciones No más paneles instalados.
El poder de los VRP reside en cada caso de uso de EA (estrategia, cartera, proyecto y entrega de soluciones) se combinan en un único momento de gobernanza de la implementación contabilidad. ¡Bang!
Aquí mismo tienes las medidas de valor para demostrar que la estrategia y la cartera están avanzando. Para confirmar que el proyecto se llevará a cabo entregar valor. Para comprobar que el diseño de la solución va por buen camino. Se puede mirar hacia atrás y hacia adelante.
Cuando me apoyo en los VRP, no necesito esperar una revisión de portafolio. El VRP me da medidas de valor, brechas y cambios esperados. Puedo mirar cada lanzamiento, cada inicio de proyecto, cada fase y preguntarme '¿estamos... en marcha'.
Volviendo al ejemplo de Elastic. Francamente, no me importa si los equipos usan Elastic, Splunk o la cosa de Azure. Quiero el valor. Porque empecé con mi arquitectura empresarial y la taquigrafía de un capacidad Sé que la organización, los procesos, las aplicaciones, los datos y la infraestructura son solo componentes que deben ajustarse para lograr el resultado que mis partes interesadas desean.
Cuando estamos'en marcha''Desvío mi mirada hacia otro lado. Cuando no lo estamos, ¡Bang! Estoy hablando de la señorita. Si puedo guiar a los implementadores, ¡Genial! Si no, las partes interesadas pueden orientarnos. Cuanto antes empecemos, menos probable será que tengamos que detenernos o cambiar de rumbo.
Comunicar el cambio de rumbo
Un temor común al Stop and Pivot es ¿Qué pensarán los demás?¿Cómo reaccionará el jefe? ¿Cómo se lo explicará el jefe al jefe del jefe?
Sencillo. Con la impresionante presentación de PowerPoint que acabo de mencionar. La que resalta el increíble éxito del equipo de implementación y el nuevo enfoque en la incorporación de las valiosas ideas.
O bien, el chat privado que dice "estamos reduciendo nuestras pérdidas. Los cambios operativos se han topado con obstáculos y vamos a mejorar las operaciones en ___". Puedes estar seguro de que el jefe inteligente, apoyado por un sólido equipo de EA, ya le había dicho al jefe del jefe que el la parte difícil y el parte generadora de valor Se cambió a SRE y Desarrollo de Aplicaciones. Los jefes ya habían hablado de costos y riesgos.
Francamente, las conversaciones y la comunicación son más fáciles cuando tenemos una hoja de ruta de arquitectura lleno de puntos de descanso de valor. En este caso, tenía un conjunto de mejoras operativas y de desarrollo de aplicaciones independientes. Mi interesado tenía pivotes preempaquetados y claridad absoluta de la parte generadora de valor del proyecto y dónde radicaban sus riesgos.
Mi interlocutor había estado interrogando al pobre gerente de proyecto y al equipo de implementación sobre las perspectivas prácticas de SRE y desarrollo de aplicaciones desde el día en que mencionaron con orgullo paneles de control en una actualización. Sabía que Elastic sería maravilloso si Los equipos cambiaron. Ella sabía que no querían cambiar. Sabía que el departamento de desarrollo de aplicaciones estaba seducido por sus usuarios bailando sobre las mesas, mientras que toda la familia de productos tenía un problema de costos tan grande que el departamento de finanzas lo estaba usando como ejemplo.
Cuando la trayectoria de los implementadores, SRE y AppDev a no está generando valor Estaba surgiendo, ella comenzó a preparar a su jefe sobre el cambio. Creo que incluso sugirieron que su gestión cuidadosa había... costos reducidos—después de todo, lo evitaron artículos de estantería. Evitaron incluir una nueva línea en las diapositivas del departamento de Finanzas.
Comunicarse es fácil. Comunicarse son las historias que contamos en público.
La comunicación y la narración pública de historias son triviales. si Conoces el camino hacia el valor.
Hagamos los cálculos. Nos dieron permiso para cambiar —para implementar Elastic y luego modificar las prácticas de SRE y desarrollo de aplicaciones— para generar valor. El valor se traduce en mejores operaciones, una mejor curva de costos y un mejor rendimiento. Si no lo lográbamos, nos habría convenido más no gastar dinero para no generar valor.
En privado, tenemos las conversaciones difíciles. Exploramos alternativas de arquitectura, evaluar el hoja de ruta de arquitectura, y hacer los informes sobre gobernanza de la arquitectura. Incluyendo las conversaciones difíciles sobre la recuperación cuando el valor está en riesgo. Las conversaciones donde cancelado, hacer cumplir, y renunciando al valor se consideran.
Conversaciones difíciles, donde les contamos a nuestros grupos de interés verdades incómodas. Aquellas que comienzan con la ''El poder del y' combinado con la 'Realidad del si'.'.
Nunca te confundas Planificar el cambio de rumbo con Comunicar el cambio de rumbo.
Conclusión de la evaluación de las salidas de autopista
Sus partes interesadas son dueñas de la decisión de arquitectura Porque son dueños de la comunicación. Se suben a los tejados y se atribuyen el mérito. Le explican al jefe del jefe del jefe qué salió mal y qué harán a continuación. Yo ya he pasado por eso, y tengo un cajón lleno de camisetas de responsabilidad.
Me encanta mi trabajo, brindando consejos precisos. Siempre pensando más allá del valor.Valor = Beneficio/Incertidumbre - Coste^Incertidumbre. Nunca alejándose demasiado de la TOGAF Fase H evaluación de la realización del valor.
Yo siempre Me apropio de la decisión arquitectónica de mis partes interesadas como si fuera la mejor idea del mundo.¡Después de todo, siguieron mi consejo! Luego les pidieron a los jefes que... darle permiso para cambiar una organización exitosa para mejorarla..
Soy dueño estrategia, cartera, decisiones de entrega de proyectos y soluciones. Incluso hago un seguimiento de la trazabilidad de decisiones de arquitectura Recorriendo la deconstrucción arquitectónica. La trazabilidad mejora la propiedad. La trazabilidad me dice qué es la victoria. La trazabilidad es simplemente usar mi arquitectura superior.
Hay otras cosas que necesito controlar porque arquitectura empresarial está dirigido antes de la decisión de actuar. Mientras pienso en objetivos, hojas de ruta de arquitectura y VRP Mis implementadores piensan en lanzamientos, sprints, fases y proyectos. Yo pienso en posibilidades. Mis implementadores piensan en la cruda realidad.
Mis partes interesadas pasan algún tiempo conmigo considerando posibilidades. Tan pronto como pueden, pasan a impulsar la realidad. Necesito saber cuándo se ha tomado la decisión. Cuando paso de explorar posibilidades a asumir la responsabilidad de la decisión, Me convierto en el Balrog.
Me convierto en un adversario invencible para cualquier implementador desorientado que intente robar la financiación y la autoridad de mis partes interesadas para sus propios fines confusos. Todos los días, protegeré el valor esperado.
Mientras ese proyecto de Observabilidad siga persiguiendo operaciones mejoradas No me importa cómo lo hagan. Incluso escucharé una discusión sobre Open Telemetry y sobre desarrollar nuestra propia plataforma, pero estoy realizando pruebas heurísticas de valor para determinar dónde están agregando costos y acumulando incertidumbre en la entrega de valor. si.
Esta semana, voy a volver al desafío del valor. Analice un cambio en curso: lanzamiento de un proyecto o producto. ¿Tiene algún motivo para intervenir? Analice el Lista de verificación de gobernanza para la implementación de TOGAF—¿Interpretó la organización que emprendió el cambio de manera razonable las directrices y limitaciones de la arquitectura objetivo?
¿Tienes una arquitectura o una opinión? Francamente, para ser el Balrog y arrastrar a un grupo de implementadores desorientados frente a un interesado, necesitas una arquitectura. Necesitas haber hecho el trabajo para producir vistas de arquitectura. Deberías tener una crujiente VRP
Si no, ¿qué estás haciendo para obtener el puesto? proteger a las partes interesadas y proteger el valor esperado de las partes interesadas?
La semana que viene voy a analizar cómo lo hacemos TOGAF Fase H En acción: vinculando la obtención de valor con el lanzamiento del producto, las revisiones de la cartera y las fases del proyecto. Cómo realizamos el trabajo para recomendar si continuar, detener o reorientar el proyecto.
¡Que tengas una excelente semana!
Como siempre, agradezco sus comentarios y preguntas.
Saludos,
Dave
Dave Hornford
Conexiam
PD: Durante el verano mi equipo de consultoría me está haciendo llevar estos mensajes en una dirección diferente. Nos adentraremos en el desarrollo de un arquitecto empresarial centrado en los puntos fuertes del soporte cartera y apoyando la entrega de soluciones. Su objetivo es actualizar nuestro programa de formación práctica. EA con TOGAF y Navigate.
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