Uso del análisis de escenarios para la arquitectura empresarial
¿Qué es el análisis de escenarios?
Cómo hacer un análisis de escenarios
- Desarrollo de escenarios sencillos
- Punto de partida
- Fuerzas en el desarrollo de escenarios
- Eventos en el desarrollo de escenarios
¿Qué es el análisis de escenarios?
Los escenarios no son un método para predecir el futuro. Son futuros plausibles. Los usamos para explorar el futuro, para confrontar nuestras suposiciones, para identificar nuestras incertidumbres y la profundidad de nuestra incertidumbre. Los buenos escenarios nos ayudan a ampliar perspectivas y abordar dilemas.
No podemos predecir el futuro. Nuestros peores pronósticos se basan en proyecciones lineales simples. Desarrollamos escenarios considerando decisiones, eventos y fuerzas.
La pregunta, o su dilema, es central en el análisis de escenarios. Los dilemas son cuestiones complejas y conflictivas. Generalmente, presentan tensiones opuestas entre necesidades y deseos, entre impulsos y motivaciones, y entre las partes interesadas. Los dilemas son el tipo de problemas arquitectos empresariales y arquitectura empresarial tratar con.
Analizamos los escenarios de dos maneras: qué nos lleva a un futuro plausible y qué debemos hacer para estar preparados para ese futuro plausible. Esta distinción es importante.
Para explicarlo, usaremos un par de escenarios rápidos y sencillos. Consideremos una iniciativa importante en su organización. Podemos identificar rápidamente tres posibles escenarios futuros.
- ¿Cómo se verá su organización si tiene éxito?
- ¿Qué pasa si tropieza y sólo entrega parcialmente?
- ¿Qué pasa si falla?
Usando el escenario para explorar cómo Si ocurre un futuro, analizaremos qué nos lleva al éxito, a un tropiezo o a un fracaso. Este análisis es útil para quien sea responsable del viaje.
El otro análisis de escenarios consiste en explorar el impacto de estas iniciativas. Por ejemplo, si fracasamos, ¿qué implicaciones tendrá esto para otra iniciativa? ¿Qué opciones existen realmente? Este tipo de análisis tiene una utilidad limitada para el responsable del cambio. Sin embargo, es muy valioso para todos los demás.
Cuando exploramos alternativas y hojas de ruta de arquitectura, veremos que este tipo de análisis es fundamental para prepararnos para el futuro.
El análisis de escenarios se utiliza principalmente en Casos de uso de EA de Arquitectura para soportar Portafolio y Arquitectura para apoyar la estrategia. Transformación digital Las iniciativas se prestan al análisis de escenarios.
¿Qué es una hoja de ruta de arquitectura?
Utilizamos escenarios para ayudarnos a desarrollar dinámicas hojas de ruta de arquitectura.
Distinga siempre una hoja de ruta de un plan. Una hoja de ruta le ayuda a comprender los caminos hacia un destino. Una hoja de ruta de arquitectura contiene puntos de decisión. Puntos donde su organización puede cambiar de dirección y aun así obtener beneficios mensurables.
La hoja de ruta perfecta:
… incluye opciones y declaraciones de valor asociadas a cada paquete de trabajo. El valor se expresa en términos de capacidad empresarial, alcance de mercado y limitaciones…
…y concientiza sobre los obstáculos existentes. Incluye por qué son obstáculos y las implicaciones de abordarlos directamente o seguir desviándose…
La hoja de ruta perfecta nos guía en nuestras decisiones futuras. Nos ayuda a reaccionar ante el éxito, las dificultades y cualquier oportunidad o amenaza inesperada. Una buena hoja de ruta de arquitectura permite... agilidad empresarial.
¿Qué es una alternativa de arquitectura?
Usar alternativas de arquitectura Como método de resolución de problemas. Cualquier pregunta puede abordarse con diferentes opciones. Diferentes estados futuros se optimizan para diferentes preocupaciones. Estás rodeado de alternativas arquitectónicas.
Utilizamos alternativas de arquitectura para considerar diferentes caminos o diferentes futuros.
Confío en que puedan apreciar la sinergia entre el análisis de escenarios y las alternativas de arquitectura. ¿Qué nos lleva a una alternativa? ¿Qué alternativas se adaptan mejor a un escenario diferente?
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Cómo hacer un análisis de escenarios
Un escenario es un futuro plausible. Para desarrollar un escenario, nunca se debe simplemente extrapolar el presente. Simplemente seleccione una línea de tendencia y extiéndala hacia el futuro. Los escenarios no son una extensión del presente. Tampoco son una predicción.
Son futuros plausibles. Los usamos para explorar el futuro, para confrontar nuestras suposiciones, para identificar nuestras incertidumbres y la profundidad de nuestra incertidumbre. Los buenos escenarios nos ayudan a ampliar perspectivas y abordar dilemas.
El análisis de escenarios mira hacia atrás y explora cómo llegamos a un futuro plausible, o mira hacia adelante y, dado que llegamos hasta aquí, ¿cómo estamos preparados para seguir adelante?.
Desarrollo de escenarios sencillos
Utilizamos un enfoque sencillo que se basa en cuatro elementos:
- el punto de partida
- efectivo
- eventos
- opciones
La clave del análisis de escenarios es desarrollar un futuro plausible.
En cada etapa, descarta lo inverosímil. Explora siempre tus suposiciones sobre qué hace que un futuro potencial sea inverosímil. Ten siempre claro qué suposiciones y expectativas te hacen considerar un futuro potencial inverosímil.
Además, evite precisiones innecesarias. Por ejemplo, no busque información como la erupción del volcán Eyjafjallajökull en 2010 ni el atasco del puerto de Los Ángeles en 2021. En su lugar, considere la disrupción de la cadena de suministro. Por ejemplo, ¿su futura cadena de suministro es estable, sufre interrupciones ocasionales o frecuentes? ¿Se enfrenta a interrupciones repentinas o a una degradación lenta?
Punto de partida
Siempre empiezas con un problema o un dilema.
Los dilemas son problemas complejos y conflictivos. Generalmente, presentan tensiones opuestas entre necesidades y deseos, entre impulsos y motivaciones, y entre las partes interesadas. Los dilemas son el tipo de problemas que los arquitectos empresariales y la arquitectura empresarial enfrentan.
Tu problema te permitirá identificar factores, eventos y opciones. En el método a continuación, hablaremos sobre el desarrollo de un escenario con un solo enfoque. Al desarrollar escenarios, somos más pragmáticos y combinamos factores, eventos y opciones.
Fuerzas en el análisis de escenarios
Usamos STEEP (Sociedad, Tecnología, Economía, Medio Ambiente y Ecología, y Política y Derecho) y PESTEL (Político, Económico, Sociológico, Tecnológico, Legal y Ambiental) para ayudar a pensar en las fuerzas.
Seleccione fuerzas con:
- Relevancia para tu dilema inicial
- Lo que tendrá un impacto significativo en el futuro.
Combina fuerzas e impulsa un desarrollo negativo y positivo. Esto nos da cuatro impactos para analizar.
Eventos en el desarrollo de escenarios
En cuanto al dilema, considere los eventos que impactarán su dilema. Los eventos nos ocurren.
Las fuerzas similares seleccionan eventos con relevancia e impacto. Especialmente eventos que generan confianza e incertidumbre. Los eventos ramificarán futuros potenciales.
Opciones en el desarrollo de escenarios
Mientras nos suceden los acontecimientos, tomamos decisiones. A menudo nos resulta útil considerar posibles opciones después de un acontecimiento.
Suele ser más útil explorar opciones de soporte que de cobertura. Todo en un proveedor de nube, todo en varios proveedores de nube o completamente local. Este enfoque permite aislar los impactos.
Al construir un futuro plausible, deberá limitar el número de futuros. Usando el ejemplo de la nube y las instalaciones locales, es posible que observe poca diferencia entre el número de proveedores de nube y su problema.
Si bien el proveedor final de la nube es una decisión importante, esto podría no ser relevante para el análisis del escenario.
Usos del desarrollo de escenarios patrones de fusiones y adquisiciones, así como adquisición del sistema Patrones como guías.
Busca continuamente futuros potenciales que puedas descartar. Si la elección, el evento o el impulso no impacta tu dilema, descarta ese futuro potencial. Cuando descartes un futuro potencial, registra lo que no impacta tu futuro.
Comenzarás a construir un árbol ramificado de futuros plausibles.
La imagen de abajo muestra cinco futuros potenciales.
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Uso de escenarios con arquitectura empresarial
A continuación se muestra un ejemplo de análisis de escenario. Se parte del mismo diagrama con las fuerzas, los eventos y las opciones completadas.
El ejemplo de análisis de escenarios comienza con una pregunta sobre la Transformación Digital. El gasto en TI crecía significativamente más rápido que los ingresos. Las transformaciones digitales requieren inversión en TI. Nos preocupaba el ritmo de crecimiento y la rentabilidad del gasto en TI. La transformación digital depende de las TI, por lo que teníamos una fuerza significativa. Impulsando esta fuerza, nos encontramos con dos caminos: controlar el gasto o no. No controlar el gasto nos dejó con un futuro plausible #1.
El futuro tiene más sucursales cuando el gasto está bajo control.
En cuanto a los eventos, analizamos si la organización realizaría una adquisición. A partir de este evento, pudimos identificar tres caminos. No se produjo ninguna adquisición, lo que nos dio el escenario #2.
Las adquisiciones regionales y globales nos llevaron a tomar decisiones importantes sobre los productos y servicios. Pudimos:
- Elija refactorizar todos los productos del cliente (Escenario 3)
- Aislar los productos de adquisición de clientes (Escenario 4)
- cambiar a los productos del cliente de la adquisición (Escenario 5)
Cinco futuros plausibles distintos dentro de nuestro horizonte de planificación.
- El gasto en TI está fuera de control
- El gasto en TI está bajo control y no se realizan adquisiciones
- El gasto en TI está bajo control, se realiza una adquisición regional o global y refactorizamos todos los productos del cliente.
- El gasto en TI está bajo control, se realiza una adquisición regional y aislamos los productos de los clientes de la región.
- El gasto en TI está bajo control, se realiza una adquisición global y pasamos a la cartera de productos de la adquisición.
Uso de escenarios con alternativas de arquitectura
Cuando existe una fuerza que conduce a un futuro indeseable, es necesario abordarla. No abordar una fuerza fundamental hace que el resto del análisis y la recomendación sean cuestionables.
En el ejemplo, teníamos una fuerza fundamental: el gasto en TI. Consideramos el gasto como una preocupación fundamental. Todo el análisis de la arquitectura y el desarrollo de objetivos se compararon con el gasto. Identificamos los factores que influyen de forma continua en el gasto en TI y los abordamos en el objetivo.
Los acontecimientos y las elecciones requieren considerar la dependencia y la influencia.
La siguiente tabla analiza su acción predeterminada en función de si una alternativa de arquitectura funciona o falla en un escenario.
| Acción base | |
| Obras alternativas en todos los escenarios | Alternativa de mejora. |
| Obras alternativas en algunos escenarios | Evite esta alternativa antes de las futuras ramificaciones. Si no puede retrasar la alternativa, debe modificar el valor esperado del objetivo para considerar la incertidumbre de recibir beneficios. Es posible que deba considerar la probabilidad del escenario y, potencialmente, usar el valor de la alternativa para evaluar su conveniencia. |
| La alternativa falla en algunos escenarios | Reduzca la calificación de la alternativa y evítela antes de las futuras ramificaciones. Si no puede retrasar la alternativa, debe modificar el valor esperado del objetivo para tener en cuenta la incertidumbre de recibir beneficios. Es posible que deba considerar la probabilidad del escenario y, potencialmente, utilizar el costo y la incertidumbre de la alternativa para evaluar su conveniencia. |
| La alternativa falla en todos los escenarios | Elimina la alternativa. Deja de considerarla. |
| La alternativa mejora la libertad para seleccionar opciones futuras | Alternativa de mejora. Mejorar la libertad de elección suele basarse en eliminar el esfuerzo o la incertidumbre de una elección. Tenga en cuenta que trabajar para mejorar la flexibilidad no necesariamente aumenta el valor. |
En la práctica, es necesario considerar el valor de una alternativa cuando se consideran las cosas que "mejoran" y "degradan" en lugar de las que "funcionan" y "fallan".‘
Uso de escenarios con hojas de ruta de arquitectura
Hay tres herramientas importantes para crear tu hoja de ruta:
- arquitectura de transición,
- permitiendo la elección,
- toma de decisiones diferida.
Los escenarios de ejemplo #3, 4 y 5 reestructuran por completo el enfoque de su organización respecto a sus productos existentes. Si una hoja de ruta depende de una decisión de refactorización, es arriesgada. Sería mejor incluir una arquitectura de transición que prepare el terreno para la ejecución de múltiples familias de productos, la sustitución de productos y la simplificación de la refactorización.
Explorar estos temas con las partes interesadas es la raíz del problema. compensación de arquitectura. Explorar estos temas expone a las partes interesadas a la incertidumbre y ofrece resultados excepcionales. Valor durante la creación de la hoja de ruta.
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Conclusión
Los escenarios no son un método para predecir el futuro. Representan futuros plausibles.
Utilizamos el análisis de escenarios para explorar el futuro. Todo análisis de escenarios comienza con una pregunta.
Podemos realizar análisis de escenarios tanto hacia adelante como hacia atrás. El análisis hacia atrás nos ayuda a comprender qué nos lleva a un futuro plausible. Usamos esto para tomar decisiones activas y alcanzar futuros más deseables.
Forwards utiliza el futuro como punto de partida. Considera qué haremos a continuación y si nuestras decisiones nos permiten alcanzar un futuro plausible.
Le recomendamos desarrollar sus habilidades e incluir el análisis de escenarios en su conjunto de herramientas de arquitectura empresarial.
Si busca ayuda, estaremos encantados de hablar con usted.
Nos encantaría saber de usted.
sales@conexiam.com
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Ampliaremos las habilidades y la experiencia de su equipo o nos haremos cargo de todo el proyecto.
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