A verdade inconveniente: as restrições são suas melhores amigas.

Identificando restrições

Quando penso na realidade, penso em verdades difíceis.

Temos que pagar nossas contas.

A gravidade é sempre apontando para baixo. A gravidade sempre acelera você a 9,8 metros por segundo ao quadrado.

A lei de navegação do Canadá proíbe interferir na navegação marítima. Portanto, se você mora do outro lado de um porto em funcionamento, você pode dar a volta ou pagar por uma ponte que irá Saia da frente. Às vezes, tenho que esperar um barco sair do caminho para que eu possa atravessar o Pacífico a pé para ir trabalhar.

Agora conhecemos a realidade — as construções sociais, o mundo natural e as leis sob as quais vivemos.

Vamos buscar fontes da realidade arquitetônica:

• Nosso contexto empresarial—o ambiente em que nossa empresa está inserida
• Nosso arquitetura superior—as decisões anteriores que tomamos
• Nosso estado atual—o ponto de partida
• Nosso aprojeto de arquitetura—a deficiência que estamos abordando

Normalmente, eu digo aos arquitetos para buscarem graus de liberdade. Quando estou desenvolvendo arquitetura para dar suporte a isso, eu digo para eles buscarem esses graus de liberdade. estratégia, e arquitetura de portfólio Busco restrições.

No nível mais alto, temos opções ilimitadas. Preciso eliminar opções.

Preciso de diretrizes e limites para direcionar meu pensamento.

Preciso de restrições!

Acima de tudo, preciso de um conjunto consistente de restrições — adoro restrições bem pensadas. arquitetura superior e uma clara projeto de arquitetura.

Construção NA — Restrições como aliadas

Um dos nossos estudos de caso de treinamento é a NA Construction — eles eram uma Conexiam Consulting Cliente. Usamos a NA Construction em nosso treinamento prático. EA com TOGAF e Navigate.

É um caso divertido. Gostei porque resolvemos tudo de uma vez, rapidamente.

Em 18 meses desenvolvemos uma arquitetura estratégica, uma portfólio de transformação, depois várias arquiteturas de projeto, e concluiu o trabalho de implementação até o 1º estado de transição.

Foram 18 meses tranquilos. Primeiro, o roteiro da arquitetura. Depois, selecionamos um ERP e o implementamos, investindo 3 mini-ERPs e 4 sistemas de RH em nossa plataforma compartilhada. Em seguida, consolidamos mais de 100 sistemas de licitação e gerenciamento de projetos em uma única abordagem flexível e interempresarial com rastreabilidade de dados de ponta a ponta para garantir necessidades de dados e fluxos de dados Os controles do projeto foram atendidos. Mais importante ainda, selecionamos e implementamos um sistema de controle de projetos comum e infinitamente escalável.

Transformamos as operações deles. Cada uma de suas entidades operacionais locais poderia funcionar de forma independente — concorrendo e gerenciando com lucro um projeto de 1.400.000 ienes para pavimentar o estacionamento de um centro comercial — ou trabalhar em conjunto para executar com perfeição a construção de uma mina remota no valor de 1.400.000.000 ienes.

Um cliente destacou funcionários para trabalharem conosco no controle de projetos. O cliente ficou tão impressionado com a nova solução que a empresa adotou. capacidade Para se unirem e controlarem projetos, eles optaram por contratar diretamente um projeto de 1,3 bilhão de dólares em vez de seguirem sua prática normal de abrir licitação para pequenas partes gerenciáveis.

Adoro este caso. Ele comprova que fazer arquitetura é uma ótima ideia. não leva tempo extra—foca-se no valor. O ganho de margem nesse projeto integrado de 1,3 bilhão de dólares pagou pelo transição.

Sempre que alguém questiona o valor de se fazer arquitetura, Penso em margem. Penso em uma abordagem arquitetada. que não custa nada, mas compensa.

Vamos analisar as restrições do roteiro.

A Construção NA [roteiro de arquitetura foi o resultado inevitável do contexto empresarial, do estado atual e decisões de arquitetura estratégica. A estratégia da empresa era competir em controles de projeto, e montagem da unidade de negócios.

A montagem e o controle do projeto exigiam um fonte de dados comum—a proposta em termos de materiais, mão de obra, equipamentos e produção. Em seguida, relatórios de produção comuns. Novamente em termos de materiais, mão de obra, equipamentos e produção.

Isso nos levou a uma implementação simples de um ERP projetado como um plataforma de informações compartilhadas. Não tãoferramenta de processo compartilhado. As propostas eram feitas em uma ferramenta especializada do setor. O gerenciamento de projetos também era feito em uma ferramenta especializada do setor. A coleta de dados em campo era extremamente variável. Todos eram obrigados, rigorosamente, a usar os mesmos dados de materiais, mão de obra, equipamentos e produção. Tudo armazenado no ERP.

O que eu gostei foi Projeto ERP foi simplesmente uma fase de transição, não a alvo. Nem o ponto de entrega de alto valor. >85% do valor alvo veio de controles de projeto integrados, e montagem da unidade de negócios.

A elaboração e a execução do plano estratégico foram baseadas em restrições em constante evolução.

Eliminamos debates intermináveis.

O valor veio da montagem.

A montagem exigia dados e ferramentas consistentes, otimizados para a atividade local. Sempre que uma unidade de negócios apresentava uma proposta para a construção de uma estrada, utilizava materiais, equipamentos, mão de obra e terminologia de produção específicos para construção de estradas. Não importava se era uma estrada rural, um novo viaduto ou as centenas de quilômetros de estradas necessárias para uma mina remota. Até mesmo as estradas especiais para caminhões de 200 toneladas que operavam na mina.

Alcançamos essa excelência utilizando as melhores ferramentas do setor.

Sim, o melhor em licitações de construção. O melhor em gerenciamento de grandes projetos. Coleta de dados em campo usando métodos específicos do projeto, recorrendo ao mínimo denominador comum: importar um arquivo CSV.

Eu sei que você está pensando: "Isso é simplesmente boa arquitetura". E você estaria certo.

Já mencionei que começamos com o ERP antes mesmo de selecionarmos qualquer ferramenta especializada do setor?

Eu simplesmente tinha alguns arquitetura de dados Restrições: o ERP seria o repositório de dados compartilhado, a comunicação com o ERP teria que ser feita por meio de APIs públicas padrão e não seria possível personalizá-lo. Precisávamos de uma plataforma de dados compartilhada e estável.

Quando chegou a hora de selecionar licitação, ou gerenciamento de projetos, ou coleta de dados de campo, ou controles de projeto Poderíamos usar qualquer software que meus especialistas desejassem, desde que ele se comunicasse com o ERP por meio de uma interface existente.

Concluindo minha amizade com as restrições

Minha tese é simples. Os roteiros estão repletos de decisões adiadas.

Costumo usar a ideia de garantir que as transições permitam que as partes interessadas reavaliem a situação e, em seguida, optem deliberadamente por... Continuar, Parar, ou Pivô.

No caso da construção na América do Norte, usamos decisões adiadas para dar início ao projeto. Começamos o mais rápido possível com o ERP. Fizemos nosso integrador de ERP chorar — eles queriam desesperadamente criar complexidade e especializações frágeis em nome de... valor comercial. Não os deixaríamos.

Finanças era tudo pronto para uso. RH era tudo pronto para uso. Mas quando perguntavam sobre licitações, gerenciamento de projetos e controle de projetos, era possível perceber o desejo oculto deles de criar complexidade e especializações frágeis disfarçadas de... valor comercial.

Eu sabia que havia o risco de as estruturas de dados e interfaces nativas do ERP não serem suficientes. O setor é repleto de especializações e personalizações secretas — todos os fornecedores de software podem ter lacunas ocultas nas interfaces.

Eu havia avisado meus stakeholders. Foi divertido vê-los negociar os termos e condições de implementação, que especificavam a inclusão de integrações comerciais prontas para uso. Foi ainda mais divertido vê-los cobrar dos fornecedores de software o cumprimento dos termos.

Já mencionei que concluímos tudo em 18 meses? 18 meses desde a discussão da estratégia até o consagrado... dia de lançamento. Quando iniciamos a implementação, havíamos adiado decisões essenciais que proporcionariam 85% do valor esperado.

Tomamos decisões claras nos pontos de inflexão do nosso roteiro. Consultamos todas as equipes de especialistas e perguntamos:'Qual sistema comercial de ponta te deixa realmente empolgado?''? Busquei e entreguei o máximo possível agilidade empresarial e especialização, na medida do possível.

Eles conseguiram 1,3 bilhão de rupias em contratos de fornecimento exclusivo. Eu ganhei um troféu — um prêmio que eles inventaram para dizer... Obrigado pelo roteiro de arquitetura..

Eis o meu desafio. Analise o seu trabalho—Adoção de IA, transformação digital, Seja para uma simples modernização de infraestrutura ou para o seu projeto em si, quais são os seus limites? Quais são as restrições que o impedem de gerar valor? Como você está incorporando esses limites em sua estratégia? roteiro de arquitetura, Assim, ao chegar a uma encruzilhada, sua organização pode optar deliberadamente por maximizar o valor imediato e estratégico?

Na próxima semana, vou deixar de lado os roteiros de arquitetura e voltar a... arquitetura de dados. Como você sabe, minha equipe de Consultores de EA Eles fazem de tudo para me fazer pensar em coisas que os ajudam. Temos um ambiente legal. produto digital problema de arquitetura de dados e eles estão me impulsionando a resolvê-lo titulares de dados e modelos de área temática para produtos digitais e para o negócio.

Até lá. Tenha um ótimo dia.

 

Atenciosamente, Dave

Dave Hornford
Conexiam

PS: Meus especialistas em controle de projetos escolheram uma versão beta do aplicativo. Para um importante sistema empresarial baseado em ERP, usamos software beta. É sempre importante conhecer as reais limitações e objetivos. Eles queriam uma ferramenta que pudesse crescer com a empresa por décadas. Como clientes de lançamento, ajudamos a moldá-la de acordo com nossa proposta de valor.