La cruda verdad: las limitaciones son tu mejor amiga.

Encontrar restricciones

Cuando pienso en la realidad, pienso en verdades duras.

Tenemos que pagar nuestras facturas.

La gravedad es siempre apuntando hacia abajo. La gravedad siempre te acelera a 9,8 metros por segundo al cuadrado.

La ley de navegación de Canadá dice que no se puede interferir con la navegación marítima. Por lo tanto, si vives al otro lado de un puerto en funcionamiento, puedes andar o pagar por un puente que apártate del camino. Algunos días tengo que esperar a que un barco se aparte para poder cruzar el Pacífico e ir a trabajar.

Ahora conocemos la realidad: las construcciones sociales, los mundos naturales y las leyes bajo las que vivimos.

Busquemos fuentes de realidad arquitectónica:

• Nuestra contexto empresarial—el entorno en el que se desarrolla nuestra empresa
• Nuestra arquitectura superior—las decisiones previas que tomamos
• Nuestra estado actual—el punto de partida
• Nuestro unproyecto de arquitectura—la deficiencia que estamos abordando

Normalmente les digo a los arquitectos que busquen grados de libertad. Cuando desarrollo arquitectura para apoyar estrategia, y arquitectura de cartera Busco limitaciones.

En el nivel superior tenemos opciones ilimitadas. Necesito eliminar opciones.

Necesito pautas y límites para encauzar mi pensamiento.

¡Necesito restricciones!

Sobre todo necesito un conjunto coherente de restricciones; me encantan las bien pensadas. arquitectura superior y una clara proyecto de arquitectura.

Construcción en Norteamérica: las restricciones como aliadas.

Uno de nuestros casos de estudio de capacitación es NA Construction: eran una Consultoría Conexiam cliente. Utilizamos NA Construction en nuestra formación práctica. EA con TOGAF y Navigate.

Es un caso divertido. Me gusta porque lo analizamos de principio a fin rápidamente.

En 18 meses desarrollamos una arquitectura estratégica, una cartera de transformación, luego varias arquitecturas de proyecto, y completó el trabajo de implementación hasta el 1er estado de transición.

Fueron 18 meses sencillos. Primero la hoja de ruta de la arquitectura. Luego seleccionamos un ERP y lo implementamos, dedicando 3 mini-ERP y 4 sistemas de RRHH en nuestra plataforma compartida. Luego consolidamos más de 100 sistemas de licitación y gestión de proyectos en un único enfoque flexible entre empresas con procedencia de datos de extremo a extremo para garantizar necesidades de datos y flujos de datos Cumplimos con los controles del proyecto. Lo más importante es que seleccionamos e implementamos un sistema de control de proyectos común e infinitamente escalable.

Transformamos sus operaciones. Cada una de sus entidades operativas locales podía funcionar de forma independiente, participando en licitaciones y gestionando con éxito un proyecto de $25,000 para pavimentar el estacionamiento de un centro comercial, o bien, colaborar para ejecutar sin problemas la construcción de una mina remota valorada en $4,000,000,000.

Un cliente cedió personal para trabajar con nosotros en el control de proyectos. El cliente quedó muy impresionado con el nuevo capacidad Para coordinar y controlar los proyectos, adjudicaron directamente un proyecto de 1.300 millones de dólares ($) en lugar de su práctica habitual de licitar partes pequeñas y manejables.

Me encanta este caso. Demuestra que hacer arquitectura es posible. no requiere tiempo extra—se centra en el valor. La ganancia de margen en ese proyecto integrado de $1.3 mil millones pagó por el transición.

Siempre que alguien cuestiona el valor de hacer arquitectura, Pienso en el margen. Pienso en un enfoque arquitectónico. Eso no cuesta, pero da frutos..

Analicemos las restricciones de la hoja de ruta.

La construcción de Norteamérica [hoja de ruta de arquitectura fue el resultado inevitable del contexto empresarial, el estado actual y decisiones de arquitectura estratégica. La estrategia de la empresa era competir en controles del proyecto, y ensamblaje de la unidad de negocio.

El montaje y los controles del proyecto requerían un fuente de datos común—la oferta en términos de materiales, mano de obra, equipo y producción. Luego, informes de producción comunes. Nuevamente en términos de materiales, mano de obra, equipo y producción.

Eso nos llevó a una implementación sencilla de un ERP diseñado como un plataforma de información compartida. No comoherramienta de proceso compartido. Las ofertas se gestionaban mediante una herramienta especializada del sector. La gestión de proyectos también se realizaba mediante una herramienta especializada del sector. La captura de datos de campo era muy variable. Todos debían utilizar, sin excepción, los mismos materiales, mano de obra, equipos y datos de producción. Todo se almacenaba en el sistema ERP.

Lo que disfruté fue el proyecto ERP fue simplemente una etapa de transición, no la objetivo. Ni el punto de entrega de alto valor. >85% del valor objetivo provino de controles integrados del proyecto, y ensamblaje de la unidad de negocio.

La elaboración y ejecución de la hoja de ruta se basó en limitaciones cambiantes.

Eliminamos los debates interminables.

El valor provenía del ensamblaje.

El ensamblaje requería datos y herramientas consistentes, optimizados para la actividad local. Cada vez que una unidad de negocio presentaba una oferta para la construcción de una carretera, utilizaba materiales, equipos, mano de obra y terminología de producción específicos para la construcción de carreteras. Daba igual si se trataba de una carretera rural, un nuevo paso elevado o los cientos de kilómetros de carreteras necesarios para una mina remota. Incluso las carreteras especiales para camiones de 200 toneladas que operaban en la mina.

Logramos esta excelencia utilizando las mejores herramientas del sector.

Sí, la mejor licitación para la construcción. La mejor gestión de grandes proyectos. Captura de datos de campo mediante métodos específicos del proyecto, recurriendo al mínimo común denominador: importar un archivo CSV.

Sé que estás pensando: "Eso es simplemente buena arquitectura". Y tendrías razón.

¿Mencioné que comenzamos con el ERP antes de seleccionar cualquiera de las herramientas especializadas del sector?

Simplemente tenía unos pocos arquitectura de datos Las limitaciones eran las siguientes: el sistema ERP sería el repositorio de datos compartido, la comunicación con el ERP se realizaría mediante API públicas predefinidas y no se personalizaría el ERP. Necesitábamos una plataforma de datos compartida estable.

Cuando llegó el momento de seleccionar ofertas, o gestión de proyectos, o captura de datos de campo, o controles del proyecto En nuestros sistemas podríamos usar cualquier software que mis especialistas quisieran. Siempre y cuando, y solo si, se comunicara con el sistema ERP a través de una interfaz existente.

Concluyendo mi amistad con restricciones

Mi tesis es simple. Los planes de acción están plagados de decisiones postergadas.

A menudo utilizo el concepto de asegurar que las transiciones permitan a las partes interesadas reevaluar y luego elegir deliberadamente Continuar, Detener, o Pivote.

En el caso de NA Construction, utilizamos decisiones diferidas para ponernos en marcha. Empezamos lo más rápido posible con el ERP. Hicimos llorar a nuestro integrador de ERP: estaban tan desesperados por crear complejidad y especializaciones frágiles en aras de valor empresarial. No se lo permitiríamos.

Finanzas era OOTB. Recursos Humanos era OOTB. Luego, cuando preguntaron sobre licitaciones, gestión de proyectos y controles de proyectos, se podía ver su deseo oculto de crear complejidad y especializaciones frágiles disfrazadas de valor empresarial.

Sabía que existía el riesgo de que las estructuras de datos e interfaces nativas del ERP no fueran suficientes. El sector está plagado de especializaciones y personalizaciones secretas; todos los proveedores de software podrían tener deficiencias ocultas en sus interfaces.

Les había advertido a mis partes interesadas. Fue divertido verlos negociar los términos y condiciones de implementación, que especificaban que se incluían integraciones comerciales preconfiguradas. Pero fue aún más divertido verlos exigir a los proveedores de software que cumplieran con lo acordado.

¿Mencioné que terminamos en 18 meses? 18 meses desde la discusión de la estrategia hasta el sagrado día de lanzamiento. Cuando comenzamos la implementación, habíamos postergado decisiones centrales que generarían 85% del valor esperado.

Tomamos decisiones claras en las intersecciones de nuestra hoja de ruta. Acudimos a cada equipo de especialistas y les preguntamos:'¿Qué sistema comercial de primera categoría te apasiona?''? Busqué y entregué tanto como pude. agilidad empresarial y la especialización que pudimos.

Obtuvieron $1.3 mil millones de fuentes únicas. Obtuve un trofeo, un premio que inventaron para decir Gracias por la hoja de ruta de arquitectura..

Así que aquí está mi desafío. Mira tu trabajo...Adopción de la IA, transformación digital, o una simple modernización de la infraestructura: ¿cuáles son sus líneas rojas? ¿Cuáles son las limitaciones que le impiden ofrecer valor? ¿Cómo las está incorporando en su hoja de ruta de arquitectura, Entonces, cuando llegas a una encrucijada, ¿tu organización puede optar deliberadamente por maximizar el valor inmediato y estratégico?

La semana que viene, me alejaré de las hojas de ruta de arquitectura y volveré a arquitectura de datos. Como ya saben, mi equipo de consultores de EA Hacen todo lo posible para que yo piense en cosas que les ayuden. Tenemos una relación genial. producto digital problema de arquitectura de datos y me están impulsando a resolverlo sujetos de datos y modelos de áreas temáticas para productos digitales y el negocio.

Hasta entonces. Que tengas un buen día.

 

Saludos, Dave

Dave Hornford
Conexiam

PD: Mis especialistas en control de proyectos eligieron una aplicación beta. Para un importante sistema empresarial basado en ERP, utilizamos software beta. Siempre es importante conocer las limitaciones y los objetivos reales. Buscaban una herramienta que pudiera evolucionar con su práctica durante décadas. Como clientes de lanzamiento, contribuimos a adaptarla a nuestra propuesta de valor.