Einbindung von Interessengruppen

Die Wartefalle

Wenn ich mir die Argumente führender Unternehmensarchitekten anhöre, höre ich zwei laute und übereinstimmende Beschwerden:

1. "Sie hören nicht auf meine Empfehlungen."
2. "Sie beziehen mich nicht früh genug ein. Ich habe keinen Platz am Tisch."

Diesen Architekten wohnt die unausgesprochene Annahme inne, dass sie es am besten wissen.

Sie wissen, welches Problem am besten gelöst werden muss.

Sie kennen die besten Kriterien, um jede Antwort zu beurteilen.

Sie kennen die beste Zielarchitektur.

Alles, was sie brauchen, ist, dass ihre Stakeholder sich die Zeit und Mühe nehmen, die Arbeit des Architekten zu planen.

Ich weiß, wir alle haben diese weltfremden Theoretiker schon bei der Arbeit beobachtet. Abgeschottet in ihrem Elfenbeinturm errichten sie eine vorgefertigte Architektur, die ihre persönlichen Interessen bedient. Wenn dann Maßnahmen ergriffen werden, nutzen sie ihre eigenen Interessen. eigen Definition von Wert.

Der wartende Architekt wollte keinen Platz am Tisch. Er wollte eine gravierte Einladung mit genügend Zeit zur Vorbereitung. perfekter Plan. Sie haben keine Empfehlungen, die sich auf den Geschäftszyklus des Unternehmens beziehen, geschweige denn auf neu auftretende Bedrohungen oder Chancen.

In einer denkwürdigen Begebenheit lehnte sich ein Architekt zurück, verschränkte die Arme und erklärte:, "Sie wissen nicht, was sie tun.". Offen gesagt, hatte er weder den Konjunkturzyklus noch aktuelle Mängel, Risikobereitschaft oder Veränderungsbereitschaft angesprochen. Er hatte einen privaten, fragilen Plan.

Er hatte die Best-Practice-Architektur – das TOGAF ADM – genommen und alles über Bord geworfen.

Das war keine Architektur. Das war eine Verleugnung unserer Aufgabe, einen wirksamen Wandel zu gestalten.

Ich nehme Ideen wie Glasswing für einen Spaziergang.

Beratung in Aktion

Ich brauche keinen Platz am Tisch. Ich habe etwas noch Wirkungsvolleres. Ich helfe den Beteiligten. decke den Tisch.

Alles kommt von meinem Job –Enterprise-Architekt. Ich bin eine Führungskraft ohne Verantwortung. Ich leite keine Abteilung. Ich habe kein Mitspracherecht. Ich treffe keine Entscheidungen. Ich bin nicht für Veränderungsprojekte verantwortlich.

Ich gebe einfach gute Ratschläge.

Gute und zeitnahe Beratung führt zu effektiven Veränderungen.

Packen wir das also mal genauer aus. hervorragender, zeitnaher Ratschlag.

Zunächst beginnen wir mit Autorität, mit einer Platz am Tisch. Wenn Sie mitreden wollen, ist das ganz einfach. Setzen Sie Ihren Job aufs Spiel.

Meine Lieblingsmanagerin erzählte mir, sie liebt RACI-Matrizen. Die Spalte „Verantwortlichkeit“ zeigt ihr, wen sie entlassen muss. Wer am Entscheidungstisch sitzt, ist verantwortlich. Verantwortlich für heute. Verantwortlich für morgen. Verantwortlich für die Veränderungsprozesse. Ihr Job steht jeden Tag auf dem Spiel, für alles.

Ich sorge dafür, dass ich mir jede Woche ein paar Minuten Zeit für Gespräche mit meinen Stakeholdern nehme. Ich verdiene mir diese Zeit durch tolle Ratschläge zu ihren Problemen. Manchmal sprechen wir über die Vergangenheit. Manchmal über ihr Team. Manchmal über ihren Chef. Projekte und das Tagesgeschäft. In jedem Gespräch höre ich doppelt so aufmerksam zu, wie ich spreche.

Ich höre zu, weil ich es hören muss. Kontext Das muss in alle Architekturprojekte einfließen. Ich muss von ihren Problemen erfahren. Ich muss von ihren Einschränkungen erfahren. Ich muss über den Projektfortschritt – Erfolge und Herausforderungen – und die Realität des Arbeitsalltags informiert werden.

Ich verdiene mir ein Fenster zu Potenziell großartige Ideen testen.

Ich weiß, ich bin tun Phase A. Ich kann sehen, ob eine Idee hat Beine. Ob sie bereit wären, dafür zu bezahlen. Ob ich überhaupt das richtige Problem angehe.

Beratungsarbeit in der Praxis. Wenn die Beteiligten sagen:"Nein, das hat für mich keine Priorität.,"Ich wurde nicht ignoriert. Ich habe gelernt. Besser noch: Ich habe Phase A erfolgreich genutzt, um aussichtslose Arbeit zu vermeiden.“.

Wenn sie sagen:"Ja,"Ich habe kein Budget erhalten. Ich bin nicht der Verkäufer, der um Geld bettelt. Mein wichtigster Stakeholder ist derjenige, dessen Leben auf dem Spiel steht.“. Sie Sie sind die Verkäufer. Ich habe mir gerade einen Schnellweg verschafft, um die schwierige Berechnung – Wert, Aufwand und Risiko – durchzuführen. Mein Stakeholder entscheidet heute, ob wir weitermachen.

Mehr als einmal hat ein Stakeholder ein Gespräch verlassen und meine Idee mitgenommen. Zu seinem Chef. Zu den Mitgliedern des Fachausschusses. Zum Vorstand. Und dann das nötige Kapital für die Verbesserung unserer Organisation gewonnen.

Wenn mein Stakeholder spazieren geht, muss ich schnell die Berechnungen durchführen. Ohne Vorwarnung kommt er zurück und verlangt die nächsten Details. Schließlich sehen Stakeholder Veränderungsinitiativen eigentlich nur im Hinblick auf die Planentwicklung (Phase F) und die Ausführung des Plans (Phase GDen Rest der ADM verbringe ich mit meiner unverständlichen Arbeit im Elfenbeinturm.

Sie engagieren sich dort, wo es wirklich darauf ankommt, und Verantwortlichkeit wird übernommen. Phase F und Phase G.

Die Stimme der Interessengruppe

Sobald der Beteiligte entschieden hat, ändert sich Ihre Haltung schlagartig. Sie wandeln sich vom kooperativen Ideenfinder zum vehementen Verteidiger der Architekturentscheidung. Wie auch immer diese Entscheidung ausfällt.

Wenn Sie diese brillante Idee mitnehmen, die Zahlen durchrechnen, die unanfechtbaren Fakten darlegen, leidenschaftlich für den Fall argumentieren ... und der Stakeholder wird sagen:"Ja,""Vielleicht später," oder ""NEIN.Jede Antwort beendet die Debatte sofort.

Das ist der schwierigste Balanceakt in unserem Beruf. Die Architektur gehört nicht Ihnen. Sie gehört dem Auftraggeber."Ja,""Vielleicht später," oder ""NEIN.""

Das ist der harte Preis dafür, mit der Stimme Ihrer Stakeholder sprechen zu dürfen. Zuhören. Und dann entschieden definieren. Architekturentscheidung.

Einbindung der Interessengruppen in die Architektur der Wahl

Eine großartige Unternehmensarchitektur bedeutet nicht, der Klügste im Raum zu sein oder komplexe Modelle zu entwickeln. Es geht darum, bereit zu sein, die Berechnungen anzustellen und den Mut zu haben, unbequeme Wahrheiten auszusprechen. Wert, Risiko, und Bemühung, und die Demut zuzuhören. Dann die vom Stakeholder gewählten Werte entschieden verteidigen.

Sie erwerben die Fähigkeit, mit der Stimme des Stakeholders zu sprechen, indem Sie zuhören, lernen und großartige Ratschläge geben.

Ich gehe ständig mit meinen Ideen spazieren. Manchmal die Idee Es erblickt nie das Licht der Welt. Ich nutze mein Zuhören und Lernen, um meine Annahmen und Analysen zu überprüfen. das Problem, oder die Risikobereitschaft, oder die Auswahlkriterien. Wenn meine Annahmen dann falsch waren, habe ich die Idee stillschweigend fallen gelassen.

Als ich Glasswing ausprobierte, entdeckte ich etwas Faszinierendes. Meine IT-Sicherheitsexperten und Fachexperten haben unsere Risikobereitschaft völlig falsch eingeschätzt. Wir leben nicht in einer Welt, in der… Rot, und Glasswing hat uns nicht über Rot hinausgebracht.. Wir sind in Grün. Offenbar ist meine Risikobereitschaft beim Pendeln, bei der ein wöchentlicher, unbeabsichtigter Anschlag auf mein Leben akzeptabel ist, ein guter Indikator für unsere Risikobereitschaft im Bereich Informationssicherheit. Wir scheinen die Möglichkeit eines tödlichen Unfalls in Kauf zu nehmen.

Wer hätte das gedacht?

Hier ist meine Herausforderung für diese Woche: Schaut euch euer Portfolio an. Wie testet ihr es? was du weißtWelche formellen und informellen Methoden nutzen Sie zur Informationsbeschaffung? Wie integrieren Sie neue Fakten in Ihre Annahmen über Probleme, Prioritäten, und Auswahlkriterien?

Nächste Woche plane ich, wieder einzusteigen und das Projekt abzuschließen. Architekturfaden für digitale Produkte.

Bis dahin. Schönen Tag noch.

Wie immer freue ich mich über Ihre Gedanken.

Grüße,

Dave

Dave Hornford
Conexiam

PS. Vergiss nicht: Die Zeit arbeitet gegen dich. Verpasse niemals die metaphorische Gelegenheit, etwas zu pflanzen, es wachsen zu lassen und zu ernten. Der Winter naht!