Beginnen wir mit einer unangenehmen Tatsache: Erforderliche Grenzwerte stimmen nie mit lokalen Präferenzen überein. Wären sie es, bräuchten wir die Grenzwerte nicht. Wir benötigen diese Grenzwerte jedoch, um Vorteile zu erzielen, die ein lokaler Entscheidungsträger, insbesondere ein lokales Implementierungsteam, nie selbst erfahren wird.
Die andere harte Realität: Die meisten Wegbeschreibungen lenken von den lokalen Vorlieben ab. Denken Sie mal darüber nach., Letzte Woche mein Beispiel-CEO mit der Produktfamilie A wurde die Aufgabe gestellt, mehr Produkte zu verkaufen. ihren bestehenden Markt, Familie B bis Preise erfolgreich erhöhen, und Familie C bis ihre Kosten senken. Niemand bekam den coolen, aufregenden Job, neue, tolle Produkte zu erfinden oder neue, exotische Märkte zu erobern.
Die Produktfamilien A, B und C wurden mit anspruchsvollen Aufgaben und engen Rahmenbedingungen konfrontiert.
Ihnen wurden klare Leistungserwartungen und -beschränkungen vorgegeben. Der CEO nutzte die Grundlagen von gute Regierungsführung.
Der CEO ließ die unterstützenden Geschäftsbereiche ebenfalls nicht ungeschoren davonkommen. Die IT erhielt eine komplexe Aufgabe. Hauptverantwortung trug die niedrigere IT-Kosten im Verhältnis zum Umsatz. Dahinter stand die grundlegende Notwendigkeit, die Existenzberechtigung der IT fortwährend zu rechtfertigen. Die Bereitstellung der primären Aktivitäten (Produkt) sollte einen Effizienzvorteil durch die Skalierung eines Shared Service bieten. Denn ohne diesen Vorteil würde die Rechtfertigung für die Unterstützung der Geschäftseinheit für Aktivitäten verschwinden.
Dies ist der unangenehme Kern von Schatten-IT, Schattenfinanzierung, und Schatten-HR—Sie haben den Test auf Wettbewerbsvorteil nicht bestanden. Schatten-Shared-Services sind zulässig, wenn die primären Teams etwas tun müssen, was eigentlich unnötig sein sollte – sich von der Kundenzufriedenheit ablenken lassen und die Dienstleistungen eines insolventen Shared-Service-Anbieters replizieren.
All diese Reibungsverluste und Komplexitäten, um das Beste aus beiden Welten zu erhalten – fokussierte Aufmerksamkeit, Kreativität und notwendige Einschränkungen.
Sie kennen meine These, unser Beruf Unternehmensarchitektur Es dient dazu, Reibungsverluste und Komplexität zu überbrücken.
Als Enterprise-Architekt, Meine Aufgabe ist es, den Entscheidungsträgern zu helfen zu verstehen, wann eine scheinbar unvernünftige Anforderung an gemeinsam genutzte Dienstleistungen den größten Nutzen bringt. Außerdem ist es meine Aufgabe, den lokalen Entscheidungsspielraum zu maximieren.
Ich verdiene meinen Lebensunterhalt an der Grenze von Carvers negativem Raum. Ich biete minimale Einschränkungen und nutze maximale lokale Freiheit. Lokale Freiheit ist der Ort, an dem wir fokussierte Aufmerksamkeit, Kreativität und Fachwissen einsetzen, um das Unmögliche zu vollbringen.
Unsere Organisationen stammen nicht von einem gigantischen, perfekten sowjetischen Fünfjahresplan. Sie sind das Ergebnis von einer Milliarde lokaler Entscheidungen. Jede dieser lokalen Entscheidungen optimiert die tatsächlichen Erträge und Kosten.
Um die lokale Autonomie zu maximieren, mein EA-Beratungsteam Hinterfragen Sie aktiv unsere Beschränkungen. Fragen Sie sich, ob sie notwendig sind. Können wir sie gegebenenfalls vereinfachen – eine starre Regel in Standards, Standards in Muster, Muster in Prinzipien und Prinzipien schließlich in völlige Beschränkungsfreiheit umwandeln?.
Wir necken uns gegenseitig wegen unserer Unfehlbarkeit und Allwissenheit. Wir prüfen explizit, ob eine andere Entscheidung einen Unterschied macht. Und falls ja, Warum?
Wenn wir nicht sagen können warum es wichtig ist, Wir können die Einschränkung lokaler Freiheiten nicht rechtfertigen. Ohne diese Rechtfertigung begehen wir schlicht den Fehler, unsere eigene Meinung zu privilegieren. Sie verstehen die Anspielung – die Bevorzugung unserer Meinungen lässt sich nur durch unsere Allwissenheit und Unfehlbarkeit.
Pragmatisch gesehen streben wir nach Architekturmuster– ein nachweislich erfolgreicher Ansatz für ein vorhersehbares Problem. Falls Sie keinen nachweislich erfolgreichen Ansatz für ein vorhersehbares Problem finden, sollten Sie wahrscheinlich auf gezielte Aufmerksamkeit, Kreativität und Fachwissen warten. Dann erwarten Sie das Unmögliche.
Im Navigationsmustervorlage wir bestehen darauf schwieriges Stück—die Einschränkungen und der Aufwand, der für den Erfolg des Musters erforderlich ist. Denn wenn Sie nicht wollen oder können, schwieriges Stück Das Muster ist kein nachweislich erfolgreicher Ansatz. Wenn wir etwas nicht tun wollen oder können, dann schwieriges Stück Das Muster wird zu einer teureren, unpassierbaren Schlucht führen.
Ich betrachte Umsetzer als meine Umsetzer. Teil von mein Team. Spezialisten, die in der Lage sind, konzentrierte Aufmerksamkeit, Kreativität und fundiertes Wissen anzuwenden –angewandtes kreatives Genie.
Zielgerichtete und zielgerichtete Umsetzer sind eine wahre Pracht. Tagtäglich vollbringen sie das Unmögliche.
Ich muss ihnen nur die Spielregeln erklären und wie die Punkte gezählt werden – Leistungserwartungen und Einschränkungen. Dann ausweichen!
Diese Woche werden wir uns näher mit der Verwendung von Umsetzungs-Governance Zu Das Unmögliche erreichen. Ich weiß, der übliche Ansatz ist, zu casten Umsetzungs-Governance als dystopischer Kampf zwischen gerissenen Umsetzern, die den übergriffigen, kontrollsüchtigen Architekten überlisten.
Mumpitz!
Vor wenigen Sekunden sah der Übergang noch sicher aus.
TOGAF zufolge entscheiden die Implementierer selbst über die Umsetzung.
Direkt im TOGAF-Framework Leitfaden für Praktiker Abschnitt 15.2 (Rollen, Pflichten und Entscheidungsrechte), ""Alle Entscheidungsrechte bezüglich vorgeschlagener Implementierungsoptionen, wie z. B. Design, Produktauswahl und Änderungsreihenfolge, liegen beim Implementierer.."
Eindeutig. Die Umsetzer tragen die volle Verantwortung für alle Umsetzungsentscheidungen.
So eindeutig wie 'Die Stakeholder sind für die Architektur verantwortlich. Sie legen Prioritäten, Präferenzen und die Richtung fest. Sämtliche Entscheidungsrechte bezüglich der Zielarchitektur sowie jegliche Ausnahmeregelungen und deren Durchsetzung liegen bei den Stakeholdern..'
Eindeutig. Alle Beteiligten besitzen die Rechte. Architekturentscheidungen.
Wir haben die Aussagen aus Abschnitt 15.2 – Entscheidungsrechte der Interessengruppen und Entscheidungsrechte der Umsetzer – mit Carvers uneingeschränktem Entscheidungsspielraum zusammengeführt. Checkliste für die Implementierungs-Governance und alles rastet perfekt ein.
Hat der Implementierer die Vorgaben und Einschränkungen der Zielarchitektur angemessen interpretiert?Haben sie, in Carvers Worten, die expliziten Leistungserwartungen und Beschränkungen ihres Entscheidungsspielraums eingehalten?
Wie bereits erwähnt, erklären Sie ihnen, wie der Sieg beurteilt wird. Fügen Sie die Mindestanforderungen hinzu. Ausweichen. Erwarten Sie Exzellenz.
Geben Ihre Umsetzer Ein leichtes Problem. Gib ihnen ein schwieriges Problem. Gib ihnen ein kniffliges Problem. Es spielt keine Rolle, denn wenn sie wissen Spielregeln Sie werden jeden erreichbaren Sieg erringen. Jeden erreichbaren Sieg. Jedes Mal.
Daraus folgt, dass Unternehmensarchitekten wir definieren klar Spielregeln—wie die Punktevergabe erfolgt und was nicht erlaubt ist. Unsere Werkzeuge für den Beruf —Lücken, Arbeitspakete, VRPs, dynamische Roadmaps und Architekturspezifikationen. Richtlinien, Einschränkungen und maximale lokale Freiheit.
Ehrlich gesagt, aus dem Weg ist eine der schwierigsten Dinge, die sich bewährt haben Unternehmensarchitekten Wir sind leidenschaftliche und engagierte Problemlöser.
Um ein Ziel zu entwickeln, muss ich mir einen plausiblen Weg zur Zielerreichung überlegen. Ohne eine plausible Umsetzung führt das zu einer enormen Unsicherheit, die den Nutzen auf null reduziert.
Das plausible Umsetzung Ist So würde ich es machen. Es entspricht meinen Erfahrungen, Vorlieben und Vorurteilen. Ich kann die offensichtlichen Gründe für bestimmte Handlungen auswendig aufzählen. meine Art. Vorsicht. Es ist nur ein kleiner Schritt, sich in den/die/das zu verlieben. So würde ich es machen bis hin zur Vortäuschung von Allwissenheit und Unfehlbarkeit.
Um Architekturspezifikationen zu entwickeln, muss ich Allwissenheit und Unfehlbarkeit aufgeben. Ich muss mich verändern. So würde ich es machen Zu Regeln. Dann die Regel zu Standards, die Standards zu Mustern, die Muster zu Prinzipien. Immer auf der Suche nach der letzten Verschiebung, hin zu völliger Beschränkungsfreiheit.
Sich in meinen Ansatz zu verlieben, führt zum Scheitern aufgrund von Überheblichkeit. Instinktiv fügen wir immer mehr Einschränkungen hinzu. Jede Einschränkung ist ungerechtfertigt. Jede einzelne schwächt uns ab. unsere Umsetzer' Freiheit. Jede schränkt ihre Kreativität und ihr Genie ein.
Halten Sie inne und denken Sie darüber nach. Wenn Sie das Fachwissen, die Erfahrung, die Leidenschaft, die Kreativität und das Genie von Ihre Umsetzer Sie lassen dich immer gut aussehen. Verdammt gut.
Sie setzen unsere Ideen in die Realität um.
Sie lassen die Hoffnungen und Träume der Beteiligten Wirklichkeit werden.
Sie werden unsere Organisation verändern.
Wenn etwas schiefgeht
Es geht immer etwas schief.
Es kann so einfach sein wie ein veralteter Datenfluss. Es kann so heimtückisch sein wie eine vor Jahrzehnten getroffene Implementierungsentscheidung. Es kann Zeitdruck sein.
Es kann sein, dass du mir zugehört und dann gegeben hast Ihre Umsetzer Ein schwieriges Problem, ein noch schwierigeres Problem und schließlich ein teuflisches Problem. Manchmal, um bei meiner Sportmetapher zu bleiben, unsere Umsetzer Sie kriegen den Ball einfach nicht ins Netz. Manchmal können sie das Spiel einfach nicht gewinnen.
An diesem traurigen Tag gehen wir weiter zu Checkliste für die Implementierungs-Governance Fragen 2 bis 7.
Die Fragen 2 bis 7 ähneln sehr der Zielentwicklung. Der Unterschied besteht darin, dass wir bereits Ausgaben tätigen, sodass jede Entscheidung mit Kosten verbunden ist. Unsere Aufgabe ist es, bewachen den maximalen Nutzen.
Um über den Nutzen nachzudenken, laufe ich zu dem Navigieren Wertheuristik:
Wert = Nutzen/Unsicherheit - ((Implementierungskosten^Unsicherheit) + (Betriebskosten^Unsicherheit))
Ich greife auf die Heuristik zurück, denn wenn etwas schiefgegangen ist, passiert eines von zwei Dingen:
- Der erwartete Nutzen schwindet.
- Die erwarteten Kosten steigen
Oder, im schlimmsten Fall, der Nutzen schwindet und die Kosten steigen. Wie auch immer wir rechnen, der verfügbare Wert verflüchtigt sich.
Kehren wir zu meinem einfachen Ansatz zurück. Beispiel für eine starke EA-elastische Observability. Wir implementieren Elastic. Wir erwarten zwei Vorteile. Erstens erhalten die IT-Betriebe bessere Einblicke und können eine optimierte Anwendungs-/Infrastrukturumgebung betreiben. Zweitens erhalten die Anwendungsentwickler verbesserte Telemetriedaten und können ihre Anwendungen optimieren. Enterprise-Architekt, Mir ist alles, was im Entscheidungsspielraum des Umsetzers liegt, völlig egal. Mich interessieren nur der Wert, die Vorteile und die Einschränkungen. die Architektur dem Projekt auferlegt.
Wir alle kennen die Geschichte, wenn etwas schiefgeht. Das Implementierungsteam erscheint mit bedrückter Miene zum Update-Meeting. Sie werden uns mitteilen, dass eines von vier Dingen schiefgelaufen ist.
- Das Projekt kann nur einen engeren, unpassierbaren Canyon hervorbringen – ein Zusammenbruch des Nutzens.
- Das Projekt muss zusätzliche Arbeiten durchführen, um die Lücke zu schließen – Kostensteigerung
- Eine architektonische Einschränkung verhindert den Erfolg – entweder durch einen Einbruch des Projektnutzens oder durch eine Kostensteigerung außerhalb des Projekts.
- Sie haben eine architektonische Vorgabe nicht beachtet – entweder den Wegfall des Nutzens außerhalb des Projekts oder die Erhöhung der Kosten außerhalb des Projekts.
Wenn Sie eine schwache Portfolioarchitektur und Umsetzungs-Governance, Man kann davon ausgehen, dass Implementierungsteams die Verengung eines unüberwindlichen Canyons als Erfolg darstellen werden. Sie werden hervorheben, dass sie Risiken minimieren, den Zeitplan einhalten und sogar Kosten sparen. Portfolioarchitektur Aus ihrer Sicht erklären sie, warum das Projekt nicht hätte finanziert werden dürfen und dass sie die Portfoliofinanzierung veruntreuen.
Die Checkliste für die Implementierungs-Governance Die Fragen 2 bis 7 beziehen sich auf die Erstellung einer Architektur-Compliance-Empfehlung für Ihre Stakeholder. Das Elastic-Projekt wurde finanziert, um SRE/Operations eine optimierte Anwendungs-/Infrastrukturumgebung zu bieten und die Anwendungsentwicklung durch Telemetrie zu verbessern.
Sie haben drei konkrete Möglichkeiten:
- Fahren Sie mit den zusätzlichen Arbeiten fort, um den erwarteten Nutzen zu erzielen. geringerer Wert
- Erwartungen reduzieren und eine Einschränkung lockern, die den Nutzen des Projekts oder des Unternehmens verringert geringerer Wert
- Daraus wird geschlossen, dass die Nutzen-Kosten-Rechnung immer negativ ausfallen wird, und die Initiative wird dadurch zunichtegemacht.
Testen der Empfehlung
Die Checkliste für die Implementierungs-Governance Die Fragen 2 bis 6 dienen lediglich der Überprüfung, ob Sie Ihre Arbeit erledigt haben. Die Checkliste fragt:
- Ob die KMU den Fakten und Ihrer Interpretation zustimmen (Frage 2)
- Ob die KMU Ihrer Empfehlung zustimmen (Frage 3)
- Ob Ihre Architekturanalyse Ihre Schlussfolgerung und Empfehlung stützt (Frage 4).
- Gibt es besondere Unsicherheiten, über die Ihr Stakeholder Bescheid wissen sollte? (Frage 5)
- Ob Ihre Stakeholder die Auswirkungen dieses Problems auf den erwarteten Wert der Architektur verstehen (Frage 6)
Ich weiß, schwierige Fragen zur Regierungsführung. Alle wurden an die Enterprise-Architekt, über die Architektur.
Alles nur, weil Frage 1 die Zustimmung der Stakeholder zum Ziel völlig zunichtegemacht hat.
Kehren wir zum Leitfaden für Praktiker Tabelle 4 – die Zustimmung der Interessengruppen Störung einer ansonsten erfolgreichen Organisation Um mehr zu erreichen, waren sie bereit, dafür zu arbeiten und Risiken einzugehen. Die Berechnung ergab, dass der Nutzen nach Berücksichtigung des Risikos ausreichend war.
Frage 1 ist sehr offen. Sie lautet, ob die Architektur eingehalten wird. Diese Frage ist von großer Bedeutung. Sie wird mit jedem einzelnen Punkt zusammenhängen. Sorge Jeder Beteiligte hatte daran Anteil. Dazu gehört:
- Erbringen sie den erwarteten Nutzen?
- Liegen sie im erwarteten Rahmen?
- Ist ihre Umsetzung nachhaltig?
- Wurden alle Vorgaben eingehalten?
Jedes Mal, wenn unsere Implementierer die Architektur nicht sachgemäß interpretiert haben, ist das ein Rückschlag. Der Grund spielt keine Rolle, das Ergebnis ist dasselbe: Unsere Stakeholder erhalten nicht das, wofür sie bezahlt haben.
Deshalb Enterprise-Architekt Er muss sich erneut einbringen und dem Stakeholder eine Empfehlung bezüglich seines Ziels unterbreiten. Keine Diskussion mit den Umsetzern über Implementierungsoptionen. Keine Verhandlung mit dem Projektleiter über den Umfang. Eine Empfehlung an den enttäuschten Stakeholder.
Ich hasse diese Empfehlungen. Ich hasse es, wenn ich mir eingestehen muss, dass nicht einmal meine Umsetzer könnte meine Ideen verwirklichen. Wenn meine Umsetzer Da ich die Idee nicht umsetzen konnte, muss ich mich nun der unangenehmen Realität stellen, dass meine Analyse fehlerhaft war und ich meinen Stakeholder falsch beraten habe.
Diese Situation ist ganz anders als damals mein Stakeholder Wenn meine Empfehlung nicht befolgt wird, muss ich daraus schließen, dass ich die Einschränkungen, die Risikobereitschaft oder die Prioritäten des Stakeholders nicht verstanden habe.
Wann mein Umsetzer Wenn es nicht funktioniert, liegt es entweder daran, dass meine Kommunikation nicht gut war oder dass meine Analyse nicht meinen Standards entsprochen hat.
Abschließende Feststellung der Integrität des ungebrochenen Vertrags
Hier befinden wir uns im Zentrum von Best-Practice-Unternehmensarchitektur. Warum dieser Beruf existiert. Warum komplexe Systeme wie das TOGAF-Framework existieren. Warum wir sie verwenden formale Modelle. Warum wir hart daran arbeiten, aufzubauen Architektur-Roadmaps. Warum wir so hart daran arbeiten, die Risiken von Veränderungsinitiativen zu minimieren.
Unternehmensarchitektur Es ist schwierig. Es ist komplex. Veränderungsprozesse zu steuern hat reale Auswirkungen auf unsere Organisation.
Jedes Mal, wenn ich eine Empfehlung wegen Nichteinhaltung ausarbeiten muss, sind wir in der Klemme. Das Implementierungsprojekt hat bereits viel Geld verschlungen und verschlingt weiterhin welches. Die Zeit drängt und mindert den erwarteten Wertbeitrag. Ich stehe unter enormem Druck.
Deshalb TOGAF Phase G Belastungen Enterprise-Architekt Engagement. Warum wir einen Entwurf erstellen Architekturvertrag in einer für die Umsetzenden verständlichen Weise. Wir führen Folgendes durch Umsetzungs-Governance Frühzeitige Überprüfungen mit dem Ziel, Probleme frühzeitig zu erkennen.
Früher Fang ist immer günstiger als später Fang. Früher Fang ist im TOGAF-System eine Konstante. Phase A Prüft, ob eine Idee Mindesthürden überwinden kann? Phase E dynamische Roadmap ist voller VRPs, die Stopp- und Pivot-Schritte zur Risikominimierung bieten. Phase G Leitet uns an, die Initiierungs-, Entwurfs- und Hauptphasen zu überprüfen. Als letzte Möglichkeit, bei Live-Schaltung.
Sobald wir die Finanzierungslücke bemerken, gehen wir immer gleich vor. Wir empfehlen, entweder mehr auszugeben, auf einen geringeren Vorteil zu verzichten oder die Arbeit ganz abzubrechen. Phase A reinigt die Tafel. Phase G Wir verschrotten Dinge, die wir gerade erst gekauft haben. Dinge, von denen wir gehofft hatten, dass sie die Dinge verbessern würden. Dinge, von denen jeder insgeheim hofft, dass sie die Dinge noch verbessern können.
Hier ist meine Herausforderung für diese Woche: Schauen Sie sich die Richtlinien in Ihrer Architektur an. Was tun Sie, um die Einhaltung dieser Richtlinien zu verbessern? Ihre UmsetzerSind die Spielregeln – wie man gewinnt und was verboten ist – klar?
Gehen Sie noch weiter, können Sie den Wert Ihres Architekturspezifikationen Werden diese durchgesetzt? Haben Sie bei der Erstellung des Musters Folgendes berücksichtigt? schwieriges Stück In Navigationsmustervorlage um die Wertberechnung zu ermöglichen?
Nächste Woche werden wir zum Geschäftsarchitektur Domäne. Gegeben sei die Informationssystemarchitektur muss die Geschäftsarchitektur, Wir müssen das wissen. Unsere Geschäftsarchitektur hat viele Anwendungsbereiche. Erstens verdeutlicht sie die Konturen des Unternehmenskontexts. Zweitens zeigt sie, wo und wie meine Organisation Wert generiert. Und schließlich definiert sie die Grenzen des Wandels. Fähigkeitsmodelle Sie spielen eine besondere Rolle im Spannungsfeld von Grenzen und Bedürfnissen des Wandels. Ich denke, es wird eine unterhaltsame Serie.
Ich wünsche dir eine schöne Woche!
Wie immer freue ich mich über Ihr Feedback und Ihre Fragen.
Grüße,
Dave
Dave Hornford
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