Wir wünschen uns zwar eine einfache Aufgabenverteilung – klare, eindeutige Entscheidungsbefugnisse –, doch unsere Organisationen sind auf Spezialisierung ausgelegt. Der Vertrieb dient der Kundengewinnung und dem Vertragsabschluss. Die Produktion dient der Herstellung von Produkten. Die Produktentwicklung dient der Kundenzufriedenheit. Der Support kümmert sich um die Kunden, wenn diese unzufrieden sind. Jede dieser Funktionen trägt einen Teil zur Beantwortung einer zentralen Frage bei.
In unserem Beruf, Unternehmensarchitektur, Um Veränderungen zu steuern, müssen wir den Entscheidungsspielraum verstehen. Wir müssen verstehen, wer dazu in der Lage ist. die Architekten anweisen. Wir nutzen Konzepte wie SABSA-Governance-Modelle und Carvers offenen Entscheidungsraum, um die Entscheidungsbefugnis einzugrenzen. Kurz gesagt: Wir ermitteln, wer der zuständige Stakeholder ist. Architekturentscheidung.
Wir verwenden Konzepte wie Architekturansichten um die Kandidatenarchitektur zu testen und Architekturalternativen. Nochmals, wir testen nicht gegen einen mythischer singulärer Entscheidungsträger. Wir prüfen anhand des Geflechts von Zielen und Vorgaben der Entscheidungsträger – Leistungserwartung, Einschränkungen und Risikobereitschaft.
Wir sind kluge Leute. Wir nutzen leistungsstarke Technologien. formale Modelle. Selbst dann müssen wir die Informationsmenge rigoros vereinfachen. Konzepte wie überlegene Architektur Lassen Sie die Komplexität der Fragen nach dem Wer und Warum beiseite und betrachten Sie nur die bereits getroffenen Entscheidungen.
Wir vereinfachen, damit wir unsere Aufmerksamkeit auf die aktuelle Fragestellung richten können.
In den letzten Wochen habe ich ein einfaches Beispiel verwendet., Anweisungen des CEO an die Produktfamilien A, B und C Um diesen Begriffen ein konkretes Gesicht zu geben: In der Realität hat jede Produktfamilie ein Wertversprechen, Zielmärkte und eine Markteinführungsstrategie. Sie stimmen mir zu, das sind … bereits getroffene Entscheidungen. Überlegene Architektur. Gleiches gilt für Entscheidungen bezüglich der Lieferkette des Unternehmens, wie z. B. Eigenfertigung oder Auftragsfertigung.
Und so geht es immer weiter. Festgelegte Entscheidungen und festgelegte Richtungen.
Wenn der CEO den Leiter der Produktfamilie A ansieht und sagt: 'Ich erwarte einen höheren Marktanteil in den bestehenden Märkten.'Sie gibt eine neue Richtung vor – eine neue, engere Leistungserwartung und -beschränkung. Diese neue Richtung steht neben der gesamten überlegenen Architektur.“.
Im weiteren Sinne sagte sie: 'Angesichts der Marktposition Ihres Produkts, Ihres Wertversprechens, Ihres Designs, Ihrer Lieferkette, Ihres Kostenmodells, Ihres Supportmodells und der damit verbundenen Geschäftsaktivitäten – Recht, Personalwesen, Einrichtungen usw. – …“Ich erwarte einen höheren Marktanteil in den bestehenden Märkten.'.
Betrachten Sie den freien Entscheidungsspielraum. Er ist enorm. Produktfamilie A bietet unzählige Möglichkeiten. Sie können jeden Ansatz wählen, der den Marktanteil steigert – mehr Werbung, veränderte Kundenansprache, neue Kanäle oder was auch immer.
Eine Frage von Wie man Marktanteile gewinnt wird ein starkes EA-Team. Nicht um die Optionen aufzuzeigen. Um es klar zu sagen: Es gibt spezialisierte Fachexperten, die unzählige Hypothesen aufstellen werden. Wir müssen uns keinen Weg vorstellen, um… höherer Marktanteil.
Bevor eine Entscheidung zum Handeln getroffen wird, sind wir vor Ort, um unseren Stakeholdern die Umsetzbarkeit ihrer Ideen zu erläutern. Nutzung bereits getroffener Entscheidungen Ich habe die vorgestellt Macht von und mit seinem Kumpel, dem Realität von wenn.
Vor der Entscheidung nutzen wir die Macht von und Um die Trägheit zu überwinden und Raum für Veränderungen zu schaffen. Mein Stakeholder, der Fachexperte, hat eine Idee, die ich für brillant halte. Meine Aufgabe ist es, die Hindernisse zu beseitigen, die ihn daran hindern, diese Idee vollständig umzusetzen.
Ich beseitige Barrieren durch die Realität von wenn. Sobald ich die vollständige Liste der erforderlichen Angaben kenne, ... wenn, Mein Stakeholder kann eine Wertentscheidung treffen.
Kundenbindung ist eine Fähigkeit. Besser bedeutet, diese Fähigkeit durch die Schaffung von jedes Mal. Ja, Erstelle jedes Wenn. Ihre Anwesenheit im Raum ist eine Einladung, eine offene Zukunft zu erkunden.
Eine Zukunft erkunden, den idealen Punkt starke Unternehmensarchitekten.
An dieser Stelle möchte ich kurz innehalten und auf eine selbstsabotierende Angewohnheit hinweisen: die Annahme, das Unternehmen sei unveränderlich. Genau! Gerade im entscheidenden Moment zukünftiger Erkundungen gehen wir von falschen Annahmen aus. Wir gehen davon aus, dass die bestehende Organisationsstruktur eine unumstößliche Tatsache ist. Wir behandeln bestehende Prozesse so, als wären sie vom Vorstand diktiert.
Vereinfacht gesagt, verwirrt dies die bereits getroffenen Entscheidungen von überlegene Architektur im Rahmen der vorliegenden Fragestellung.
Die unmittelbare Folge der Annahme dieses Mythos ist fast alles erforderlich, wenn gehen verloren. Dieser Mythos blockiert wertschöpfende Veränderungshebel genau auf den Ebenen, mit denen unsere Stakeholder unzufrieden sind.
In den nächsten Wochen werden wir uns ansehen, wie wir sie nutzen. Geschäftsarchitektur Um wirkungsvolle Veränderungsmechanismen freizusetzen, werden wir erkennen, dass die Geschäftsarchitektur ein weiteres Feld darstellt. Sie bietet eine alternative Sichtweise auf Bereiche unseres Unternehmens mit Mängeln, überlegener Architektur und Verbesserungspotenzial. Ziel ist es, Arbeitspakete zu entwickeln, die diese Mängel beheben.
Straße und Baum
Wenn
Du wirst den Baum versetzen
Die Entlarvung des Mythos
Ich kenne die Macht des Mythos. Das Geschäft—Ja, es wird immer so genannt das Geschäft Im Mythos sitzt man in einer besonderen Sitzung und entscheidet genau, was man will. Dann, das Geschäft läutet die Bestellglocke, stellt Forderungen und wartet ungeduldig auf die Lieferung.
Der Mythos ist lächerlich.
Wir alle arbeiten in der realen Welt, nicht in einer mythischen. Wer glaubt, jemals einen einfachen Bestellprozess gehabt zu haben, sollte sich mal das Internet vor Augen führen. Niemand in der Wirtschaft hat gesagt: 'Hey, lasst uns E-Commerce machen. Schritt 1: Das Internet erfinden. Schritt 2: Webserver und Browser entwickeln. Schritt 3: 500 Millionen Verbraucher und 50 große Telekommunikationsanbieter in der EU/Nordamerika davon überzeugen, Hochgeschwindigkeitsleitungen für die Übertragung von IP-Paketen in ihre Haushalte und Unternehmen zu verlegen. Schritt 4 …'
In der realen Welt prallen Technologie und Wettbewerb auf unsere Organisationen. Moderne, digital vernetzte Organisationen reagieren auf die Technologie. Sie reagieren, indem sie sich neu organisieren, ihre Geschäftsprozesse umgestalten und die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter erweitern.
Sie reagieren, indem sie Veränderung des Geschäfts.
Halt inne und denk darüber nach. Wie würden wir ...'Mit unserem Marktsegment Marktanteile ausbauen'Mit derselben Organisationsstruktur, denselben Prozessen und denselben Kompetenzen? Mit derselben Organisation, denselben Prozessen und denselben Kompetenzen, die letztes Jahr nicht funktioniert haben. Oder im Jahr davor.
Wir alle kennen die Antwort. Wir werden es nicht tun. Jeder Änderungsplan, der behandelt das Geschäft Als Konstante wird es scheitern. Ja, es wird ganz eindeutig scheitern.
Ich weiß, es wird eine ernüchternde Inszenierung von Veränderungsprozessen geben. Auffällige grüne PowerPoint-Präsentationen werden die vielen abgeschlossenen Projekte hervorheben. Sie wissen, was wir bekommen: Eine engere, teurere Version desselben unüberwindbaren Canyons – die uns keinen größeren Marktanteil beschert.
Was ist ein Geschäftsarchitektur?
Architekturdomänen Sie geben uns die Möglichkeit, einen Teil der Organisation zu analysieren und zu erforschen. So können wir die Hebel, Beschleuniger, Hindernisse und Einschränkungen in diesem Bereich identifizieren und diese dann mit den anderen Bereichen verknüpfen.
Geschäftsarchitektur gibt uns die Möglichkeit, herauszufinden, was sich ändern muss, die Realität, wenn, und alle getroffenen Entscheidungen in überlegene Architektur. Wichtiger noch, es gibt uns eine Sprache an die Hand, um zu testen, ob die aktuelle Veränderungsidee genügend Mehrwert bieten könnte. um Erlaubnis bitten, in unsere erfolgreiche Organisation einzugreifen.
Konzeptionell ist Geschäftsarchitektur genau wie jede andere. Architekturdomäne—es erklärt ein System. Datenarchitektur erklärt und ermöglicht die ""Datenbedarf des Unternehmens". Anwendungsarchitektur erklärt"Struktur und Interaktion der Anwendungen, die wichtige Geschäftsfunktionen unterstützen und die Datenbestände verwalten.".
Beide Datenarchitektur und Anwendungsarchitektur Ohne eine Geschäftsarchitektur ist dies unmöglich. Um es klar zu sagen: Wo sonst findet man die Datenbedarf des Unternehmens und was für ein wichtigste Geschäftsfähigkeit Ist?
In Navigieren, Wir unterteilen die Geschäftsarchitektur in drei Teile:
Erste, Die Struktur der Organisation verstehen. Die übergeordnete Architektur im Detail. Das Geschäftsmodell, das Ökosystem und die Unternehmensstruktur erläutern.
Zweite, Das Verständnis dafür, wie Wert gemessen und geschaffen wird. Die grundlegenden Treiber und Kennzahlen. Erläuterung der Wertschöpfungskettenkonfiguration, der Produkte und Dienstleistungen sowie der produktspezifischen Geschäftsmodelle.
Dritte, Die üblichen Hebel für Veränderungen verstehen. Wichtige Geschäftskompetenzen, Aktivitätsmodelle und Organisationsstruktur.
Während wir vom Fähigkeitsmodell zum grundlegenden Geschäftsmodell übergehen, dringen wir tiefer in dieses ein. überlegene Architektur. Eine Veränderungsinitiative kann die grundlegenden Wurzeln des Unternehmens auf den Tisch bringen, denn a erforderlich, wenn.
Um es jedoch klarzustellen: Die Architekturinitiative der Produktfamilie A zielt darauf ab, … Marktanteile ausbauen Dabei wird die Wertschöpfungskette, geschweige denn das Geschäftsmodell, nicht berücksichtigt. Stattdessen werden die üblichen Hebel für Veränderungen – Fähigkeiten, Aktivitäten, Organisationsstruktur und Kompetenzen – eingehend untersucht.
Die Schaffung dieser Grundlagen erfordert einen tiefgreifenden Wandel. Ähnlich wie im Strategiebeispiel für den nordamerikanischen Bausektor in unserem Projekt. EA mit TOGAF und Navigate Natürlich. Das digitale Transformation wurde entwickelt, um das Kerngeschäftsmodell von diversifiziert auf koordiniert umzustellen.
Kaskade und Hall
Vielleicht ist Ihnen aufgefallen, dass ich, wann immer ich über Unternehmen spreche, auch Technologie beziehe. Und wenn ich über Technologie spreche, beziehe ich mich auf betriebswirtschaftliche Aspekte wie Organisation, Prozesse, Fähigkeiten und Wissen.
Alles ist miteinander verbunden. Ich kann keine Veränderung in nur einem Bereich bewirken, ohne mich dem Mythos der Konstante hinzugeben. So zu tun, als könnte ich etwas ändern das Geschäft ohne die Technologie zu verändern. Oder: So tun, als könnte ich die Technologie verändern, ohne die Technologie zu verändern. das Geschäft.
Jede Veränderung erfordert eine Veränderung im Unternehmen. Die Einführung von Fließbandrobotern erfordert organisatorische Veränderungen. Selbstfahrende 200-Tonnen-Lkw erfordern andere Kompetenzen. Selbst die Instandhaltung eines Gebäudes voller komplexer, integrierter medizinischer Diagnosesysteme erfordert Organisation, Prozesse, Fähigkeiten und Wissen.
Das sind nur die sichtbaren Veränderungen auf der ersten Ebene. Veränderungen breiten sich kaskadenartig aus und wirken sich auf die gesamte Organisation aus. Schon die einfachen, grundlegenden Organisations- und Prozessänderungen können die Fähigkeit der Personalabteilung, Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden, beeinträchtigen. Veränderungen in Organisation, Prozessen und Personalwesen können neue digitale Systeme vorantreiben. Diese neuen Systeme können jahrzehntealte IT-Ansätze grundlegend verändern. Veränderungen in Organisation, Prozessen, Personalwesen und IT haben unweigerlich Auswirkungen. Datenfluss und die Sicherheitsarchitektur. Bei jedem Schritt der Kaskade gibt es Nachwirkungen.
Diese grundlegend veränderten, jahrzehntealten IT-Ansätze erfordern neue Organisations-, Prozess- und Personalveränderungen. Sie schaffen eine neue Grundlage für grundlegende Veränderungen in den Geschäftsbereichen. Erinnern Sie sich an das Internet? Als wir damit anfingen… das Internet—Webclients, mobile Clients, SaaS — neue Möglichkeiten, Chancen und Risiken. Plötzlich konnte ein KMU in der Branche aufblicken und sagen: 'Hey, wir sollten in den E-Commerce einsteigen.'.
Schlussmythos der Konstanten
Wenn ich sehe, wie die Zukunft erforscht wird, erkenne ich ein komplexes Geflecht. Ich verstehe, warum unsere Organisationen investieren in Unternehmensarchitektur.
Wir stellen die Werkzeuge bereit, um ein komplexes Geflecht aus Möglichkeiten, Hoffnungen, Ängsten und Einschränkungen zu erkunden. Wir fördern einen fundierten, fachübergreifenden Dialog. Eine Zusammenarbeit, die fokussierte Aufmerksamkeit und spezialisierte Talente bündelt – organisationsweit und darüber hinaus. Architekturdomänen.
Unser Berufsstand bietet uns ein reichhaltiges Vokabular, um über Veränderung zu sprechen. Bevor wir uns zum Handeln entscheiden, nutzen wir das Konzept des/der/der/des Architekturprojekt um uns zu sagen, wo wir Konstanten und wo wir Variablen haben.
Nehmen Sie sich einen Moment Zeit und denken Sie darüber nach. Abhängig vom Architekturprojekt und dem Wenn, eine vorhergehende Entscheidung, die so grundlegend ist wie die Geschäftsmodell des Unternehmens kann sein:
- eine grundlegende Tatsache, mit der man umgehen muss;
- eine potenzielle Variable;
- der Mangel im gegenwärtigen Zustand, muss sich ändern
Unser Fallbeispiel für eine Baustrategie in Nordamerika basiert auf einer Änderung des Geschäftsmodells. Das Beispiel der Produktfamilie – ein Beispiel, das ich verwendet habe, um Marktanteile zu gewinnen – betrachtet das Geschäftsmodell, das Produktmodell, die Wertschöpfungskette und das Wertversprechen des Produkts als Überlegene Architektur – Fundamentale Fakten.
Der Umfang des Architekturprojekts bestimmt, was eine Konstante und was eine Variable ist.
Hier ist meine These – jede vorherige Architekturentscheidung in jedem Architekturdomäne ist eine potenzielle Variable. Ob es sich um eine Variable handelt – deren Änderung den aktuellen Mangel behebt – oder um eine Konstante, hängt von den Änderungskosten ab. Da es sich nicht lohnt, jeden Tag alle potenziellen Änderungen zu berechnen, verwende ich eine Kurzform. Ich suche die schonendste und kleinste Änderung in jedem Bereich.
Im Ernst, das glatteste, kleinste Set von if-basierte Änderung In jedem Bereich. Ich werde alles ändern, um die Hoffnungen und Träume meiner Stakeholder zu erfüllen. Oder um ihre Ängste zu zerstreuen.
Die Domäne der Geschäftsarchitektur Oftmals ist sie von einer tiefgreifenden, überlegenen Architektur geprägt – Geschäftsmodell- und Wertschöpfungskettenkonfiguration. Auch unsere anderen Bereiche dienen dazu, die Geschäftsarchitektur zu ermöglichen. Trotzdem nimmt der aktuelle Zustand keine Sonderstellung ein. Abgesehen davon überlegene Architektur, In jedem Bereich ist alles eine Variable.
Tatsächlich lässt sich die Geschäftsarchitektur größtenteils leichter ändern als die Architektur anderer Bereiche.
Meine Herausforderung diese Woche hängt mit der Mythos der Konstanten. Betrachten Sie Ihre bisherige Arbeit. Wo haben Sie implizit eine Konstante angenommen? Insbesondere: Wo haben Sie die aktuelle Organisation, den aktuellen Prozess und die aktuelle Aktivität als Konstante bevorzugt, die Sie unbedingt beibehalten müssen? Workaround?
Gehen Sie noch weiter: Wo haben Sie allein an eine Systemänderung gedacht? Haben Sie so getan, als gäbe es keine notwendigen Änderungen in Organisation, Prozess, Aktivität und Fähigkeiten, um das System zu implementieren, zu warten, zu betreiben, zu nutzen und zu unterstützen?
Nächste Woche setzen wir unsere Reise fort nach Geschäftsarchitektur mit 'Die Landschaft kartieren'. Dann werden wir uns mit dem Verständnis von Werten beschäftigen, bevor wir uns der Gestaltung von Veränderungen zuwenden. Als Enterprise-Architekt, Am meisten Spaß macht mir die Geschäftsarchitektur. Wenn ich meine Arbeit mache, bin ich auf die Grundlagen der Organisation ausgerichtet. Ich kann den Wert aufzeigen. Ich gebe meinen Stakeholdern die nötigen Hebel an die Hand, um massive Hindernisse aus dem Weg zu räumen.
Ich wünsche dir eine schöne Woche!
Wie immer freue ich mich über Ihr Feedback und Ihre Fragen.
Grüße,
Dave
Dave Hornford
Conexiam
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