Uma arquitetura empresarial robusta mantém-se à frente das tendências.

Trabalhando antes, durante e depois

Se você trabalhar conosco, conversaremos sobre antes da decisão e após decisão. O que é simples até você perceber portfólio decisões são depois estratégia e antes projeto. Então, é fácil confundir as conversas sobre portfólio, projeto e entrega de soluções.

Antes transforma-se em depois na decisão crucial de agir. Antes Ao decidir agir, tudo visa aprimorar essa decisão. Depois, Bem, você sabe. Isso é seu. decisão de arquitetura. Você deve ''Abrace a decisão como se fosse a sua ideia favorita de todos os tempos''.

Anos atrás, eu tive que assumir a responsabilidade por uma decisão tomada por uma parte interessada minutos depois de ela ter sido tomada. Eu tive que Fale com a voz de Terry., encerrando um projeto pelo qual eu havia lutado com tanta paixão. Tive que ouvir meus próprios argumentos explicando por que aquilo era um erro. Tive que apresentar a resposta de Terry e os motivos pelos quais a iniciativa foi encerrada. Tive que ouvir as pessoas que acreditavam Eu simplesmente não entendi.. Então, acompanhei a mudança para garantir que a decisão impopular de Terry fosse cumprida. Eu me apropriei da decisão resoluta de Terry de não fazer aquilo em que eu acreditava apaixonadamente, como se fosse a minha ideia favorita de todos os tempos.

Quando as partes interessadas seguem nossos conselhos, assumir a decisão É fácil. O acordo profissional exige que você assuma a responsabilidade quando discorda. Especialmente quando discorda veementemente.

Terry passou por uma transformação digital significativa. Ele estava apostando sua carreira. Ele tem um lindo arquitetura de portfólio. Foi estruturado como uma série de pontos de referência de valor distintos. Ele tinha três divisões principais. Uma era o centro econômico da empresa. Era a que tinha o maior caminho a percorrer. Outra representava sua oportunidade de virada — com a transformação e o sucesso de vendas, ele remodelaria o centro econômico. E a terceira era sua liderança, a mais avançada, mas com alguns erros iniciais que a limitariam.

Assim que concluímos o VRP1, surgiu uma oportunidade clara de integrar a liderança à transformação. Eles estavam prontos para deixar seus erros para trás. Estavam prontos para a grandeza.

Era a coisa óbvia a fazer.

Era tão óbvio que os recursos da organização líder estavam sendo mobilizados para a transformação. Era tão óbvio que esses recursos haviam proposto, em conversas privadas, a integração antecipada à divisão. Era tão óbvio que a divisão havia investido seu próprio orçamento e alocado recursos para participar da transformação. Era tão óbvio que, à tarde, já estávamos dando início à integração.

Pouco antes do almoço, Terry disse não. Impedindo-o de almoçar, insisti veementemente. "Não, 'incentivar' é muito brando", argumentei. Eu estava emocionalmente envolvido com o sucesso de Terry, e isso era óbvio. Novamente, Terry disse não e encerrou a conversa.

Terry não estava disposto a correr o risco de que a divisão com desempenho inferior comprometesse a modesta transformação do VRP1 e, em seguida, parasse completamente. Em termos de risco, ele preferiria abandonar a vantagem de um possível grande salto em frente para eliminar a desvantagem da divisão estruturalmente atrasada.

Eu não almocei. Não consegui. Depois do almoço, fui para a reunião de lançamento. Assumi meu posto como visionário-chefe da transformação, conversei com a autoridade de Terry e disse a todos que não haveria reunião de lançamento. Não havia projeto. Agradeci ao pessoal da divisão de Liderança que largou tudo para aproveitar essa oportunidade. Eles tiveram que esperar até o VRP4 para serem integrados.

Terry se recusou a mudar de rumo. Terry escolheu o caminho de baixo risco e continuou. Aprendi o valor de eliminar a incerteza e o risco de perda dos meus planos de risco variável.

Concluindo: Mantenha-se à frente da curva

Quando chegou a hora de criar um gráfico simples explicando o ciclo de decisão, pensar em Terry nos levou a usar círculos entrelaçados. Nos momentos cruciais — da definição de diretrizes ao planejamento e do planejamento à implementação — não há garantia de que o tomador de decisão não vá adiar a decisão.

Adiar não significa esperar até o próximo trimestre. Adiar pode ser simplesmente uma reavaliação de 20 minutos do portfólio de transformação antes do almoço.

Nesses momentos cruciais, não há garantia de que o tomador de decisões mudará de rumo, interromperá o projeto ou o prosseguirá. Ele pode facilmente analisar o portfólio de transformação nos 20 minutos antes do almoço e optar por continuar.

TOGAF Fase H vive nas encruzilhadas. É a direção explícita para o arquiteto corporativo Fazer uma pausa, olhar para trás, olhar para a frente e olhar em volta.

Olhe para trás nos projetos concluídos. Eles cumpriram o prometido? contrato de arquiteturaEles entregaram o valor esperado? Ou mais? Ou menos? Há partes da entrega que não estão em conformidade com a arquitetura e que precisaremos corrigir?

Esperar ansiosamente e os próximos projetos em potencial. Você tem todo o roteiro dinâmico. A reorganização e o malabarismo. A oportunidade de substituir qual deficiência organizacional teremos hoje. A oportunidade de pisar fundo no acelerador e dar um salto para frente!

Olhe ao redor. No contexto empresarial e no estado atual das possibilidades, as pessoas inventam coisas novas o tempo todo — mainframes, arquitetura cliente-servidor, a internet, low-code, produção offshore, smartphones, IA, talvez até fusão a frio um dia. Existe algo que tenha tornado sua brilhante inovação irrelevante? E as notícias de ontem? Ou será que agora ela é prejudicial?

Esta semana tenho o desafio mais difícil de todos. Avalie cada um dos seus roteiros de arquitetura, VRPs e projetos em andamento. Se você tivesse a liberdade de refazer seu brilhante conselho, qual seria sua escolha hoje? Mudar de rumo, parar ou até mesmo continuar?

TOGAF Fase H É um conceito, não uma atividade administrativa que encerra um projeto. É um ciclo vivo em que você trabalha para criar as informações necessárias para estar preparado sempre que seus stakeholders precisarem de orientações sobre mudanças. Às vezes, eles nem sabem que precisam delas — eu entrei no escritório de um stakeholder para discutir... China fecha Wuhan. No último voo, enquanto eu colocava meus fones de ouvido com cancelamento de ruído, Terry sentou-se ao lado. Fizemos uma revisão improvisada do projeto e da solução apresentada.

Ao olhar rotineiramente para trás, para frente e para todos os lados, eu estava preparado. TOGAF nos diz para dividir nosso trabalho em projetos de arquitetura porque isso nos ajuda a conter as possibilidades. Isso nos ajuda Obtenha uma boa orientação..

Quando Terry se sentou, aproveitou a oportunidade para refletir sobre suas apostas. Nossa conversa deslizou para a estratégia, passando pelo portfólio, até chegar às soluções. Em termos de EA (Estratégia de Aquisição de Talentos), Terry estava buscando valor esperado e incerteza, pois trabalhava com outras pessoas. Ele queria saber quais decisões tomar, que orientações fornecer e quais perguntas fazer. Queria saber o que observar. Queria entender sua influência sobre o valor e a incerteza.

Ele queria ser avisado com antecedência, ter tempo para pensar e tempo para agir antes de ter que parar, mudar de rumo ou continuar.

Terry, como todos os envolvidos, está lutando contra o tempo. Eles querem todas as vantagens possíveis nessa batalha. Eles querem a melhor empresa possível. Eles querem esmagar a concorrência e escapar dos seus ataques.

Na próxima semana, mudaremos de assunto. Tenho falado sobre o trabalho que gera valor de arquitetura corporativa. Como fazer guiar essa mudança. Nos próximos meses, falaremos sobre o árduo trabalho que realizamos para estarmos preparados. O trabalho que cria opções e recomendações reais, otimizadas para a sua empresa. Para sermos melhores do que as "práticas padrão" aleatórias e padronizadas que não são ideais para a nossa organização, nossas esperanças, sonhos e receios.

Tenha uma ótima semana!

Como sempre, agradeço seus comentários e perguntas.

Cumprimentos,

Dave
Dave Hornford
Conexiam

P.S. Durante o verão, minha equipe de consultoria Isso está me levando a abordar essas mensagens em uma direção diferente. Vamos mergulhar no desenvolvimento de um arquiteto corporativo focado nos pontos fortes do apoio portfólio e apoio na entrega de soluções. Seu objetivo é uma atualização do nosso programa de treinamento prático. EA com TOGAF e Navigate.