Una sólida arquitectura empresarial permite mantenerse a la vanguardia.

Trabajando antes, durante y después

Si trabajas con nosotros, hablaremos de antes de la decisión y después de la decisión. Lo cual es sencillo hasta que te das cuenta. cartera Las decisiones son después estrategia y antes proyecto. Entonces es fácil confundir las conversaciones sobre portafolio, proyecto y entrega de soluciones.

Antes se convierte en después en la decisión crucial de actuar. Antes Una vez tomada la decisión de actuar, todo está encaminado a mejorar esa decisión. Después, Bueno, ya sabes. Eso te pertenece. decisión de arquitectura. Usted debe '"Asume la decisión como si fuera tu idea favorita de todos los tiempos".'.

Hace años tuve que asumir la responsabilidad de una decisión de las partes interesadas minutos después de la decisión. Tuve que hablar con la voz de Terry, cerrando el trabajo por el que había luchado apasionadamente. Tuve que escuchar mis razones explicando por qué fue un error. Tuve que dar la respuesta de Terry y sus razones por las que se cerró la iniciativa. Tuve que escuchar a la gente que creía Simplemente no lo entendí.. Luego, supervisé el cambio para asegurarme de que se cumpliera la impopular decisión de Terry. Asumí la firme decisión de Terry de no hacer aquello en lo que yo creía apasionadamente, como si fuera mi idea favorita de todos los tiempos.

Cuando las partes interesadas siguen nuestros consejos, asumir la responsabilidad de la decisión Es fácil. El trato profesional exige reconocer el desacuerdo. Especialmente cuando el desacuerdo es apasionado.

Terry tuvo una transformación digital significativa. Estaba apostando su carrera. Tiene una hermosa arquitectura de cartera. Se planteó como una serie de puntos de equilibrio de valor separados. Tenía tres divisiones principales. Una era el centro económico de la empresa. Era la que tenía más potencial. Otra era su oportunidad decisiva: con la transformación y el éxito en ventas, rehacería el centro económico. La tercera era su líder, la más avanzada, pero con algunos errores iniciales que la limitarían.

Una vez superado el VRP1, surgió una clara oportunidad para involucrar a la división líder en la transformación. Estaban listos para dejar atrás sus errores. Estaban listos para alcanzar la grandeza.

Era lo más lógico.

Era obvio que los recursos de la organización líder para la transformación estaban a flor de piel. Era obvio que estos recursos habían propuesto en privado una incorporación temprana a la división. Era obvio que la división había aportado su propio presupuesto y recursos para sumarse a la transformación. Era obvio que por la tarde estábamos dando inicio a la incorporación.

Justo antes del almuerzo, Terry dijo que no. Para impedirle comer, le insistí con vehemencia. «No, aconsejar es demasiado suave», argumenté. Estaba muy involucrada emocionalmente en el éxito de Terry, y era evidente. Una vez más, Terry dijo que no y dio por terminada la conversación.

Terry no estaba dispuesto a correr el riesgo de que la división rezagada se estancara tras la modesta transformación de VRP1. En términos de riesgo, prefería renunciar a las ventajas de un posible gran salto adelante para eliminar las desventajas de una división rezagada, estructuralmente obsoleta.

No almorcé. No pude. Después del almuerzo, fui a la reunión inicial. Tomé mi lugar como principal visionario de la transformación, hablé con la autoridad de Terry y les dije a todos que no había reunión inicial. No había proyecto. Agradecí a la gente de la división líder que había dejado todo para aprovechar esta oportunidad. Tuvieron que esperar hasta VRP4 para incorporarse.

Terry se negó a cambiar de rumbo. Terry eligió el camino de menor riesgo y siguió adelante. Aprendí el valor de eliminar la incertidumbre y los riesgos a la baja de mis planes de riesgo variable.

En conclusión, manténgase a la vanguardia.

Cuando llegó el momento de dibujar un gráfico sencillo que explicara el ciclo de decisión, pensar en Terry nos llevó a usar círculos entrelazados. En los puntos clave —desde la definición de la dirección hasta la planificación y desde la planificación hasta la implementación— no hay garantía de que quien toma la decisión no la posponga.

Aplazar no significa esperar hasta el próximo trimestre. Aplazar puede ser simplemente una reevaluación de 20 minutos de la cartera de transformación antes del almuerzo.

En esos momentos clave, no hay garantía de que quien toma las decisiones cambie de rumbo, se detenga o continúe. Pueden revisar fácilmente la cartera de transformación en los 20 minutos previos al almuerzo y optar por continuar.

TOGAF Fase H vive en las coyunturas. Es la dirección explícita hacia la arquitecto empresarial hacer una pausa, mirar hacia atrás, mirar hacia adelante y mirar a nuestro alrededor.

Mira hacia atrás en los proyectos terminados. ¿Cumplieron con lo prometido? contrato de arquitectura¿Cumplieron con las expectativas? ¿O superaron las expectativas? ¿O disminuyeron? ¿Hay aspectos de la entrega que no cumplen con la arquitectura y que tendremos que corregir?

Esperar en los posibles próximos proyectos. Tienes toda la hoja de ruta dinámica. El reajuste y el malabarismo. La oportunidad de cambiar qué deficiencia organizativa tendremos hoy. ¡La oportunidad de pisar el acelerador y dar un salto adelante!

Mira a tu alrededor En el contexto empresarial y en el estado actual de las posibilidades. Constantemente se inventan cosas nuevas: mainframes, arquitectura cliente-servidor, internet, desarrollo low-code, fabricación offshore, smartphones, IA, e incluso fusión fría algún día. ¿Hay algo que haya vuelto irrelevante tu brillante innovación? ¿Y las noticias de ayer? ¿O acaso ahora resulta perjudicial?

Esta semana tengo el desafío más difícil de todos. Evalúa cada uno de tus hojas de ruta de arquitectura, VRP y proyectos en curso. Si tuvieras la libertad de rehacer tu brillante consejo, ¿cuál sería hoy? ¿Pivotar, detener o incluso continuar?

TOGAF Fase H Es un concepto, no una actividad administrativa que cierra un proyecto. Es un ciclo vivo donde se trabaja para crear la información y estar listo cuando las partes interesadas necesiten asesoramiento sobre cambios. A veces no saben que lo necesitan; entré en la oficina de una de mis partes interesadas para hablar sobre ello. China cierra Wuhan. En el último vuelo, mientras me ponía mis modernos auriculares con cancelación de ruido, Terry se sentó en el asiento de al lado. Tuvimos una revisión improvisada del proyecto y de la entrega de la solución.

Al mirar constantemente hacia atrás, hacia adelante y a mi alrededor, estaba preparado. TOGAF Nos dice que dividamos nuestro trabajo en proyectos de arquitectura porque nos ayuda a contener las posibilidades. Nos ayuda Obtén una buena orientación.

Cuando Terry se sentó, aprovechó para reflexionar sobre sus apuestas. Nuestra conversación derivó hacia la estrategia, pasando por la cartera, hasta llegar a las soluciones. En términos de análisis empresarial, Terry buscaba valor esperado e incertidumbre, ya que trabajaba a través de otros. Quería saber qué decisiones tomar, qué orientación brindar y qué preguntas formular. Quería saber qué observar. Quería conocer su influencia en el valor y la incertidumbre.

Quería recibir aviso previo, tiempo para pensar y tiempo para actuar antes de tener que detenerse, cambiar de rumbo o continuar.

Terry, como todos los interesados, lucha contra el tiempo. Quieren obtener todas las ventajas posibles en esa batalla. Quieren la mejor empresa posible. Quieren aplastar a la competencia y evitar que se les escape.

La semana que viene cambiamos de tema. He estado hablando del trabajo que genera valor. arquitectura empresarial. Cómo hacerlo guía que cambia. Durante los próximos meses, hablaremos del arduo trabajo que realizamos para estar preparados. Un trabajo que genera opciones y recomendaciones reales y bien exploradas, optimizadas para su empresa. Para ser mejores que las prácticas estándar genéricas y predefinidas que no son óptimas para nuestra organización, nuestras esperanzas, sueños y temores.

¡Que tengas una excelente semana!

Como siempre, agradezco sus comentarios y preguntas.

Saludos,

Dave
Dave Hornford
Conexiam

PD. Durante el verano, mi equipo de consultoría me está haciendo llevar estos mensajes en una dirección diferente. Nos adentraremos en el desarrollo de un arquitecto empresarial centrado en los puntos fuertes del soporte cartera y apoyando la entrega de soluciones. Su objetivo es actualizar nuestro programa de formación práctica. EA con TOGAF y Navigate.