Uma arquitetura empresarial robusta garante a materialização do valor.

Casos de uso de arquitetura empresarial: valor de cima para baixo

Em todos os lugares onde trabalhamos, fazemos a mesma coisa: orientar mudanças eficazes.

Em todos os lugares onde trabalhamos, enfrentamos o mesmo problema: encontrar mudanças que valham a pena. Mude isso. obtivemos permissão para interferir em nossos negócios bem-sucedidos.

Anos atrás, eu trabalhava com John Sherwood — quando ele explicou arquitetura de segurança e SABSA Aquilo me tocou profundamente. Ele sempre voltava ao tema do risco. Dizia que risco é incerteza. Que existe um potencial de ganho e um potencial de perda em tudo o que nossas organizações fazem. Que o risco era a incerteza de que você conquistaria o ganho. Que o risco era a incerteza de que uma perda poderia destruir tudo.

Sempre havia alguém que argumentava que o risco era uma ameaça. John concordava que podia ser, mas nem sempre era. Pensar apenas em termos de ameaça elimina o poder da incerteza. Pensar nesses termos limitados obscurece por que nossas organizações se expõem a riscos. Por que lançamos produtos. Por que entramos em novos mercados. Por que buscamos aprimorar as operações internas.

Por que estamos dispostos a mudar os sistemas de trabalho.

John construiu SABSA em torno do conceito de risco na ISO/IEC 27000—como o efeito da incerteza sobre os objetivos.

Com John, nós criamos Integrando Risco e Segurança na Arquitetura Empresarial TOGAF. Hoje, uma parte fundamental do Padrão TOGAF.

Não pela questão da segurança. A parte mais importante é nos ajudar. arquitetos corporativos entender valor.

Afinal, um objetivo Trata-se de conquistar algo que você não tem. Criaremos um objetivo para alcançar o sucesso do produto. não temos. O objetivo de ter uma plataforma simplificada e escalável só pode ser alcançado quando nós não tenho um.

A incerteza testa a probabilidade de desperdiçarmos tempo escasso, recursos preciosos e talento único em trabalhos que fracassam. Que não nos dão o que queremos ou que nos deixam na mão. pior do que estamos hoje.

A incerteza permeia todo o cenário de tomada de decisões que um arquiteto empresarial apoia.

• Estratégia, onde as iniciativas de mudança, ou portfólios, e seus termos de referência são selecionados.
• Portfólio e produto, o ponto ideal para arquitetura empresarial. Onde o roteiro de arquitetura Oferece orientação dinâmica de investimento, permitindo que a organização obtenha valor incrementalmente, interrompendo, mudando de direção ou continuando enquanto tudo, dentro e fora do ambiente, está em constante mudança.
• Projeto onde iniciativas específicas de mudança compõem o panorama da fase de transição. Cada uma delas convive com as limitações de uma arquitetura superior, ao mesmo tempo que constrói todos os elementos de valor sustentável e aproveitável.
• Na metodologia de Entrega de Soluções, restringimos a liberdade de implementadores muito inteligentes para garantir que, em primeiro lugar, eles não causem danos a nenhuma parte do projeto-alvo, em segundo lugar, criem algo interessante para o patrocinador e, em terceiro lugar, contribuam de forma mensurável para o valor arquitetônico esperado.

Em todos os níveis, temos limpeza. instruções

• um objetivo para criar algo que não temos.
• expectativas de desempenho que definem o papel da mudança
• restrições que limitam a liberdade
• um apetite ao risco que define a incerteza aceitável

Temos tudo o que precisamos para gerir o desenvolvimento da arquitetura. Tudo para governar a implementação

Podemos rastrear a contribuição até o topo. Podemos rastrear a contribuição em todos os níveis.

Podemos dar o conselho crucial: conceder permissão. Permissão para usar nosso tempo escasso, nossos recursos preciosos e nosso talento único para interferir em algo que Funciona bem hoje.

Lembre-se do número de imperdível projetos é infinitesimalmente pequeno. O escopo do quê deve ser feito é ainda menor. Praticamente toda mudança é uma escolha. Uma escolha que traz consigo uma combinação ligeiramente diferente de benefícios potenciais, possíveis desvantagens, recursos escassos e incertezas.

Eis aqui a principal lição que aprendi com John: toda mudança traz incertezas quanto à possibilidade de trazer benefícios ou piorar a situação. John costumava me lembrar que não havia garantia de que eu não seria atropelado a caminho do trabalho.

Sem essa garantia, você deveria pensar se vale a pena sair da cama pela manhã.

Meu trabalho, independentemente do nível em que eu esteja atuando, é sempre o mesmo. Dentro das diretrizes e restrições definidas pela estratégia, portfólio, projeto, solução ou qualquer outra área do meu trabalho. arquitetura superior descobrir o que é a mudança mais eficazO melhor conselho que você pode dar é: fique na cama. Hoje está nevando muito.

Arquitetura Empresarial: Objetivos e Arquitetura Superior

Adoro o som de arquitetura superior. Parece imponente. A palavra evoca algo melhor. Mais autoritário. Até mesmo opressivo, vindo de cima.

No entanto, em nenhum lugar do padrão TOGAF é arquitetura superior definido. O que criou um problema na certificação de pessoas TOGAF, porque é um conceito que você precisa entender.

Dei uma explicação concisa em Guia de Estudos TOGAF® Enterprise Architecture Practitioner—'Arquitetura superior' é um termo abreviado para decisões arquitetônicas anteriores e o Arquitetura alvo que orienta e restringe o projeto de arquitetura atual..'

Decisões arquitetônicas anteriores e Arquitetura de destino. A soma total das restrições que limitam a liberdade de cada arquiteto e de cada implementador.

Pare e pense no seu mundo real.

Você pode estar trabalhando em uma arquitetura complexa para viabilizar uma cisão, algo de alto nível. Mas você está preso a uma infinidade de decisões arquitetônicas anteriores. Inclusive aquela em que alguém usou um sistema compartilhado personalizado entre diferentes áreas operacionais. Com a cisão, você precisa de uma maneira de remover 15 anos de dados integrados de um sistema compartilhado para poder entregar ao comprador o seu sistema de faturamento. Eles compraram o sistema de faturamento e os registros de clientes. Mas não compraram os registros de faturamento da nossa outra divisão.

Ou você pode estar trabalhando no lançamento de um novo produto para uma nova divisão que opera em uma nova região. Existe um sofisticado Gerenciador de Identidade e Acesso de Confiança Zero. No entanto, ele precisa usar um identificador de funcionário de 8 caracteres porque, em 1972, o DASD para mainframe era caro. 8 caracteres, um byte, era o identificador mais barato disponível.

Sim, decisões arquitetônicas anteriores que orientam e restringem Tudo o que fazemos hoje. Ou convivemos com a restrição, ou a alteramos explicitamente. Contornar essas decisões é não conformidade. Sim, não conformidade. Essa arquitetura não foi alterada, continua válida.

Cada uma dessas opções tem um benefício. Um custo a ser pago. Um custo a ser mantido. Incerteza corroendo os benefícios. Incerteza à espreita sob os custos de implementação e operação como uma bomba-relógio.

Em seguida, chegamos à outra arquitetura superior, aquela que se projeta de cima para baixo.

A estratégia definiu um portfólio e seus termos de referência. O portfólio e seus roteiro de arquitetura, especificou a contribuição de valor e as restrições de um projeto. O projeto é preenchendo a tapeçaria.

Tapeçaria é evocativa. Soa emocionante. Uma tapeçaria incluiria tudo o que é necessário para abrir um novo mercado, com um produto não testado vendido por uma equipe de vendas inexistente, enquanto a nova equipe de suporte... fica de pé.

Sim, é um sucesso. Uma forma elegante de dizer que, quando a equipe é contratada, ela cria sistemas e processos que a sustentam, resolve os problemas e começa a dar suporte ao produto ainda não testado para novos clientes.

Já se perguntou por que os resultados dos projetos são tão ruins? Não tem nada a ver com a qualidade da implementação, patrocínio ou equipes engajadas. São os inúmeros fatores de incerteza que esquecemos de considerar ao falar sobre o panorama geral. A incerteza que corrói algum benefício a cada minuto. A incerteza de esforço e escopo que espreita em cada atividade.

Exatamente aqui. É por isso que precisamos de permissão para mudar algo que funciona. Existe uma chance real de a mudança não trazer nenhum resultado. Pior, pode simplesmente piorar as coisas.

Queremos uma arquitetura superior. Quando algum engraçadinho sugere estender uma plataforma comum para a nova região... para eficiência Quero saber o que constitui uma vitória para a empresa.

Eu nunca me importei com o projeto, sei que eles se resolverão sozinhos. Quero saber se eles deve Adote o sistema compartilhado e conviva com o processo comum, pois valorizamos a escalabilidade, a eficiência e a capacidade de consolidar o trabalho. Quero saber quando eles não pode Adotamos os sistemas compartilhados, pois valorizamos a modularidade, a otimização local e a capacidade de reestruturar para atender às necessidades locais.

Estava tudo no cabeçalho: os objetivos me dizem como vencer, e a arquitetura superior me diz onde não tenho liberdade.

Arquitetura Empresarial: Nunca Resolvendo um Problema Local Fácil

Aqui nos deparamos com a principal diferença entre o mediano, o bom e o excelente. arquitetos corporativos—Eles servem aos seus stakeholders ou vendem as preferências de terceiros?.

Eu sei que é fácil. O brincalhão que sugeriu uma plataforma comum acredita em eficiência. Assustadoramente, quando você conversa com eles sobre preferências conflitantes — modularidade, otimização local e a capacidade de reestruturar para atender às necessidades locais — eles simplesmente olham para você com pena. Para eles, eficiência, escalabilidade e padronização são tão óbvias que não há outros critérios.

Eu os chamo de curingas, porque sou arquiteto empresarial. Sei que nunca há uma preferência universal.

Nunca. Nem mesmo na história do universo. Nem mesmo em termos de eficiência.

Porque eu entendo de arquitetura de qualidade superior.

Sei que a Berkshire Hathaway foi concebida como um conglomerado e que, entre as divisões da empresa, a única coisa em comum é a quem pertence a empresa. Muitas delas acrescentam a etiqueta Uma empresa da Berkshire Hathaway à sua marca. Cada membro desse conglomerado é independente.

Os principais elementos de sua arquitetura superior são conceitos como modelo de negócios e modelo operacional.

Vamos ser francos e diretos, o motivo é este: TOGAF diz o arquiteto de sistemas de informação deve habilitar o arquitetura empresarial O objetivo é garantir que todo bom arquiteto empresarial saiba que o defensor da eficiência é um charlatão. Não se pode confiar nele.

Esses palhaços decidiram:

• Algumas preferências locais são mais importantes do que a arquitetura superior de suas organizações.
• que o problema que seu projeto de arquitetura aborda é secundário à satisfação de suas preferências pessoais.
• que seu stakeholder decisões de arquitetura São opiniões mal informadas que devem ser descartadas em prol de suas preferências.

Esses palhaços decidiram que as melhores práticas de arquitetura empresarial não existem. orientar mudanças efetivas.

Tenho pena dos tolos.

Tenho visto nossos clientes em processo de transformação superarem organizações que não se adaptam bem à mudança.

Sei também que, muitas vezes, a arquitetura superior precisa ser reconstruída por meio de engenharia reversa. Frequentemente, ninguém se preocupou em criar um modelo bem elaborado e documentar explicitamente as vantagens e desvantagens entre... alternativas de arquitetura. Então, para ser o melhor arquiteto corporativo, Busco ativamente arquiteturas superiores. Analiso os problemas, preferências e riscos dos meus stakeholders. definições de valor listado no Guia do Profissional Tabela 4.

Repito isso com frequência. Algumas semanas atrás, conversamos sobre Engajando as partes interessadas, Como eu disse, estou constantemente testando minhas hipóteses e análises. semana passada, Eu disse ''Depois que meus stakeholders fizerem um decisão resoluta, Vou assumir isso como se fosse a minha ideia favorita de todos os tempos..

Todos eles me protegem de ser mal informado ou de ser alvo de um piadista que projeta preferências paroquiais.

Tenho tempo para pensar e para estar certo. Para saber quando os implementadores deve Adote o sistema compartilhado e conviva com o processo comum. E saiba quando eles não pode Aproveite os sistemas compartilhados.

Em todos os casos, em todas as recomendações, em todas as conversas, preciso ajudar meus stakeholders a escolher o melhor caminho a seguir. Ajudá-los a criar a melhor organização possível. E sim, a destruir as organizações que implementam práticas baseadas em preferências paroquiais. Que nunca concluem nada. Que são caricaturas do que poderiam ser se apenas... mudar efetivamente

Conclusão: Garantir que o valor se materialize

Nos últimos vinte anos, passei pelo menos metade do meu tempo Construindo equipes de EA fortes. As equipes da EA têm tudo. Elas sofrem pressão para responder às perguntas difíceis. Espera-se que elas tenham olhado para o futuro e para além das questões complexas, para estarem preparadas com bons conselhos na manga.

As partes interessadas esperam a capacidade de ter conversas difíceis sobre problemas complexos. Elas esperam alguém que carregue consigo o conjunto acumulado de experiências. decisões de arquitetura e podem contrastar alternativas de arquitetura em um contexto atual em constante mudança.

Eles precisam de alguém que esteja constantemente observando a cascata de cima a baixo, a partir de... estratégia, através portfólio e produto da entrega da solução até o retorno.

Eles precisam de alguém que assuma cada decisão arquitetônica como se fosse a ideia genial de todos os tempos.

Eles precisam de alguém versado em roteiro de arquitetura, Sempre dispostos a ajudar com orientações de investimento dinâmicas — podemos parar por aqui? Deveríamos mudar de rumo? Ou hoje é o dia de manter o rumo e ignorar a horda de outras ideias potencialmente boas?.

Eles precisam de alguém que ajude. orientar mudanças efetivas.

Orientando mudanças eficazes Tem tudo a ver com agregar valor.

Sei que minha equipe é incrível. Sei que você também pode ser incrível na sua organização.

Nós lemos o mesmo TOGAF Sim, nós oferecemos nossa especialização interna., Navegar, ausente.

Às vezes, o recurso Navigate é explicado nesses e-mails. Às vezes, quando formatamos algo de maneira legível, como o Guia de planejamento baseado em capacidades. Ou, quando achamos que algo vale a pena doar, como o Arquitetura de Referência para Adoção de IA e Sete Alavancas da Transformação Digital.

Então, seja um arquiteto melhor.

Comece por analisar o seu arquitetura superior. É prático? Você sabe quando não há margem para erros e a decisão já está tomada? Quando é deve; quando é não deveOu, no caso realmente difícil de talvez, Quais são os critérios da empresa?.

Se você estiver numa sala respondendo a uma pergunta injusta, difícil e maldosa, sempre haverá... critérios empresariais e valores empresariais que deve ser servido. Se for uma questão puramente local, você não precisa estar presente. Todos os outros podem responder a uma pergunta específica. Junte-se a mim para desburocratizar os projetos — as questões locais se resolverão sozinhas.

Na semana passada e nesta semana, eu me classifiquei. valor. Sabemos que valor é necessário obter permissão para interferir em suas operações bem-sucedidas. Sabemos que a definição de valor dentro de um projeto de arquitetura se desdobra de cima para baixo, incorporada em um objetivo, expectativa de desempenho, restrição, ou apetite ao risco. Sabemos que, às vezes, o valor é simplesmente definido pela arquitetura superior.

Na próxima semana, quero analisar isso mais a fundo. valor e ajudar você a testar se uma mudança está justificando a intervenção. Vou ancorar a conversa em Planejamento baseado em capacidade Assim, podemos analisar o que é necessário para melhorar.

Como sempre, aguardo com expectativa seus comentários e sugestões.

Tenha uma ótima semana!

cumprimentos

 

Dave

Dave Hornford
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