Le bar professionnel pour architecture d'entreprise Ce sont des propositions de changement qui obtiennent l'autorisation. L'autorisation de dépenser des ressources limitées. L'autorisation de mettre en péril les succès actuels.
Au fil des ans, nous avons eu le privilège d'aider constituer d'excellentes équipes EA. Les équipes exemplaires qui ont transformé l'histoire de leur organisation. Nous avons vécu de tous les côtés de projets d'architecture transformatrice Cela a changé la donne.
Tout au long de ce processus, nous avons continuellement perfectionné ce que signifie être une pratique exemplaire. architecte d'entreprise.
Généralement, nous commençons par une réflexion architecturale classique. Où les équipes ne guident pas un changement efficace. J'observe attentivement les différences pour en identifier les causes. Mon équipe me charge de rédiger ces courriels afin de systématiser le processus d'excellence.
L'ironie, c'est que les meilleurs, les moyens et les faibles utilisent les mêmes mots. Nous lisons tous la même chose. TOGAF. Pourtant, à l'instar d'un skieur occasionnel qui ne sort que quelques fois par an, d'un skieur régulier et d'un skieur passionné, tous portent… Bottes Dalbello, Les résultats sont extrêmement divergents. On croirait qu'ils utilisaient du matériel différent.
Comme au ski, ce n'est pas l'équipement qui compte. Un mauvais équipement est un obstacle. La différence entre le bien et l'excellence ne se joue jamais sur des différences insignifiantes d'équipement. La capacité à mener un changement efficace ne repose pas sur la finesse d'un… modèle de capacité—sans parler du fait que vous suiviez ou non une convention de dénomination particulière.
Disons-le clairement.
Guider un changement efficace n'est jamais guidée par la pureté et l'élégance de l'architecture cible.
Jamais.Guider un changement efficace L'objectif est de maximiser l'impact positif sur votre organisation en un minimum de temps et avec un minimum de ressources.
Toujours.
Changements que vous avez découverts en utilisant les méthodes courantes architecture d'entreprise Méthodes, techniques et compétences. Exactement les mêmes techniques dont parlent les équipes d'architecture d'entreprise lambda. Si j'avais un euro à chaque fois que j'entends un architecte parler d'un mandat manquant, d'un manque d'adhésion de la direction ou d'une place à la table des négociations… Franchement, je m'achèterais une paire de bottes Dalbello et je pourrais m'offrir une maison à flanc de colline. Whistler Je louerais un appartement pour les ranger. Et j'aurais le temps de skier tous les jours. Je serais un bien meilleur skieur.
La prochaine étape de notre parcours consiste à intérioriser la signification de valeur.
En toute simplicité : la valeur mesurée par vos parties prenantes.
N'oubliez pas cette partie du Norme TOGAF—"Personne ne souhaite une architecture ; on souhaite des conseils pour planifier et mettre en œuvre un changement efficace.."
Passons le reste de la semaine à nous débattre avec la signification de la valeur— Après tout, nous voulons les retombées positives qui découlent d'un changement de discours au sein d'une organisation.
Derrière la surface se cache la structure porteuse
Cas d'utilisation de l'architecture d'entreprise : Valeur descendante
Partout où nous travaillons, nous faisons la même chose : accompagner un changement efficace.
Partout où nous travaillons, nous rencontrons le même problème : trouver des changements qui valent la peine d'être mis en œuvre. Changeons cela. Nous avons obtenu l'autorisation de nous immiscer dans nos entreprises prospères.
Il y a des années, je travaillais avec John Sherwood, lorsqu'il m'a expliqué architecture de sécurité et SABSA Ça a fait écho en moi. Il revenait sans cesse à la notion de risque. Il disait que le risque, c'est l'incertitude. Qu'il y a un potentiel de gain et de perte dans tout ce que font nos organisations. Ce risque, c'était l'incertitude de ne pas pouvoir réaliser ce gain. Ce risque, c'était l'incertitude qu'un échec puisse tout anéantir.
On entendait toujours dire que le risque était une menace. John reconnaissait que cela pouvait l'être, mais que ce n'était pas systématique. Se focaliser uniquement sur la menace revient à ignorer la force de l'incertitude. Cette vision réductrice occulte les raisons pour lesquelles nos organisations prennent des risques, pourquoi nous lançons des produits, pourquoi nous investissons de nouveaux marchés, pourquoi nous cherchons à améliorer notre fonctionnement interne.
Pourquoi sommes-nous prêts à changer nos systèmes de travail ?.
John a construit SABSA autour du concept de risque dans la norme ISO/IEC 27000 — comme le effet de l'incertitude sur les objectifs.
Avec John, nous avons élaboré Intégration des risques et de la sécurité dans l'architecture d'entreprise TOGAF. Aujourd'hui, un élément clé de Norme TOGAF.
Pas pour la sécurité. Le plus important, c'est qu'il nous aide. architectes d'entreprise comprendre valeur.
Après tout, un objectif Il s'agit d'acquérir quelque chose que vous ne possédez pas. Nous nous fixerons comme objectif d'obtenir un produit performant. nous n'avons pas. L'objectif de disposer d'une plateforme simplifiée et évolutive ne peut se concrétiser que lorsque nous je n'en ai pas.
L'incertitude met à l'épreuve la probabilité que nous gaspillions un temps précieux, des ressources importantes et un talent unique pour un travail voué à l'échec. Un travail qui ne nous apporte pas ce que nous désirons, ou qui nous laisse sur notre faim. pire qu'aujourd'hui.
L'incertitude imprègne tout le processus décisionnel auquel un architecte d'entreprise est confronté.
- Stratégie, où sont sélectionnées les initiatives de changement, ou portefeuilles, et leurs termes de référence.
- Portefeuille et produits, le point idéal pour l'architecture d'entreprise. Là où le feuille de route architecturale Elle offre des conseils d'investissement dynamiques permettant à l'organisation de générer progressivement de la valeur, tout en s'arrêtant, en pivotant ou en continuant, tandis que tout change constamment, à l'intérieur comme à l'extérieur.
- Projet où des initiatives de changement spécifiques viennent enrichir la trame de la phase de transition. Chacune d'elles doit composer avec les contraintes d'une architecture de qualité supérieure tout en contribuant à la création d'une valeur durable et exploitable.
- Livraison de solutions, où nous limitons la liberté des implémenteurs très brillants pour nous assurer qu'ils ne nuisent en premier lieu à aucune partie de la cible, en deuxième lieu font quelque chose de cool pour le commanditaire, et en troisième lieu apportent une contribution mesurable à la valeur architecturale attendue.
À tous les niveaux, nous avons des installations propres instructions
- un objectif : créer quelque chose que nous n'avons pas.
- attentes de performance qui définissent le rôle du changement
- contraintes qui limitent la liberté
- un appétit pour le risque qui définit l'incertitude acceptable
Nous avons tout ce qu'il nous faut pour gouverner le développement de l'architecture. Tout pour régir la mise en œuvre
Nous pouvons retracer la contribution jusqu'au sommet. Nous pouvons retracer la contribution à chaque niveau.
Nous pouvons donner le conseil crucial : l'autorisation. L'autorisation de consacrer notre temps précieux, nos ressources inestimables et notre talent unique à intervenir dans quelque chose qui Ça fonctionne bien aujourd'hui.
N'oubliez pas le nombre de incontournable Le périmètre des projets est infime. La portée de ce que doit être fait est encore plus petit. Pratiquement chaque changement est un choix. Un choix qui comporte un mélange légèrement différent d'avantages potentiels, d'inconvénients possibles, de ressources limitées et d'incertitude.
Voici la leçon essentielle que j'ai tirée de John : tout changement comporte une part d'incertitude, celle de savoir s'il apportera des avantages et celle de savoir s'il aggravera la situation. John me rappelait souvent qu'il n'y avait aucune garantie que je ne me fasse pas renverser par une voiture en allant au travail.
Sans cette garantie, vous devriez réfléchir à deux fois avant de vous lever le matin.
Mon travail, quel que soit mon niveau, consiste à accomplir la même tâche. Je m'appuie sur les directives et les contraintes découlant de la stratégie, du portefeuille, du projet, de la solution, ou de tout autre élément de mon environnement. architecture supérieure découvrir ce qui est le changement le plus efficaceLe meilleur conseil serait peut-être de rester au lit. Il y a une tempête de neige aujourd'hui.
Architecture d'entreprise : Objectifs et architecture supérieure
J'adore le son de architecture supérieure. Ça sonne lourd. Le mot évoque mieux. Plus d'autorité. Presque une autorité qui pèse sur les épaules.
Pourtant, nulle part dans la norme TOGAF architecture supérieure défini. Ce qui a créé un problème dans la certification TOGAF des personnes car il s'agit d'un concept qu'il faut comprendre.
J'ai fourni une explication détaillée. Guide d'étude TOGAF® Enterprise Architecture Practitioner— ' L’architecture supérieure est un terme abrégé pour » décisions d'architecture antérieures et le Architecture cible qui guide et contraint le projet d'architecture actuel.'
décisions d'architecture antérieures et Architecture cible. La somme totale des contraintes qui limitent la liberté de chaque architecte et de chaque exécutant.
Arrêtez-vous et réfléchissez à votre monde réel.
Vous travaillez peut-être sur une architecture majeure en vue d'une cession, des aspects de haut niveau. Vous êtes alors contraint par une multitude de décisions d'architecture antérieures, notamment celle concernant l'utilisation d'un système partagé sur mesure entre différentes entités opérationnelles. Dans le cadre de cette cession, il vous faut un moyen d'extraire 15 ans de données intégrées d'un système partagé afin de fournir à l'acquéreur son moteur de facturation. Ce dernier a bien acquis le moteur de facturation et les dossiers clients, mais pas les dossiers de facturation de notre autre division.
Ou bien vous travaillez sur le lancement d'un nouveau produit pour une nouvelle division opérant dans une nouvelle région. Il existe un système de gestion des identités et des accès « zéro confiance » sophistiqué. Cependant, il nécessite un identifiant de personnel de 8 caractères car, en 1972, les mémoires DASD pour ordinateurs centraux étaient onéreuses. Un identifiant de 8 caractères, soit un octet, était alors le plus économique disponible.
Ouais, décisions d'architecture antérieures qui guident et contraignent Tout ce que nous faisons aujourd'hui. Soit nous acceptons la contrainte, soit nous la modifions explicitement. Contourner ces décisions constitue une non-conformité. Oui, une non-conformité. Cette architecture n'a pas été modifiée, elle reste valide.
Chacune de ces options présente des avantages, des coûts de mise en œuvre et des coûts de maintenance. L'incertitude ronge insidieusement ces avantages, tapie sous la surface des coûts de mise en œuvre et d'exploitation comme une bombe à retardement.
Nous arrivons ensuite à l'autre architecture supérieure, celle qui descend en cascade depuis le haut.
La stratégie définissait un portefeuille et son cahier des charges. Le portefeuille et son feuille de route architecturale, a spécifié la contribution en valeur et les contraintes d'un projet. Le projet est remplir la tapisserie.
Le terme « tapisserie » est évocateur. Il sonne prometteur. Une tapisserie engloberait tout le nécessaire pour ouvrir un nouveau marché : un produit inédit vendu par une équipe commerciale fictive, tandis que la nouvelle équipe de support… se lève.
Oui, ça fonctionne. En d'autres termes, l'équipe se met en place une fois embauchée, dispose des systèmes et processus nécessaires pour être autonome, corrige les bugs et commence à assurer le support du produit, encore non testé, auprès des nouveaux clients.
Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi les résultats des projets sont si médiocres ? Cela n’a rien à voir avec la qualité de la mise en œuvre, le parrainage ou l’implication des équipes. C’est l’immense incertitude que nous avons oublié de prendre en compte lors de la conception globale. Cette incertitude érode les bénéfices à chaque instant. L’incertitude quant aux efforts et à la portée est omniprésente.
Voilà précisément pourquoi nous devons obtenir l'autorisation de modifier ce qui fonctionne. Il y a de fortes chances que le changement ne donne aucun résultat. Pire encore, il pourrait tout simplement aggraver la situation.
Nous voulons une architecture de qualité supérieure. Quand un plaisantin suggère d'étendre une plateforme commune à la nouvelle région. pour l'efficacité Je veux savoir ce qui constitue une victoire pour l'entreprise.
Je ne me soucie jamais du projet, je sais qu'ils se débrouilleront seuls. Je veux savoir s'ils doit Adoptons le système partagé et appliquons le processus commun, car nous privilégions l'évolutivité, l'efficacité et la capacité à consolider le travail. Je veux savoir quand ils ne peut pas Prenons l’exemple des systèmes partagés, car nous valorisons la modularité, l’optimisation locale et la capacité de restructurer en fonction des besoins locaux.
Tout était dans l'en-tête : les objectifs me disent comment gagner, et une architecture supérieure me dit où je n'ai aucune liberté.
Architecture d'entreprise : Ne jamais résoudre un problème local facile
Nous voici face à la différence fondamentale entre moyen, bon et excellent. architectes d'entreprise—Servent-ils leurs propres parties prenantes ou vendent-ils les préférences de quelqu'un d'autre ?.
Je sais que c'est facile. Le plaisantin qui propose une plateforme commune croit en efficacité. Il est effrayant de constater que, lorsqu'on aborde avec eux les préférences concurrentes (modularité, optimisation locale et capacité de restructuration selon les besoins locaux), ils se contentent souvent de vous regarder avec pitié. Pour eux, l'efficacité, l'évolutivité et la standardisation sont tellement évidentes qu'aucun autre critère n'entre en ligne de compte.
Je les appelle des plaisantins, car je suis architecte d'entreprise. Je sais qu'il n'y a jamais de préférence universelle.
Jamais. Pas dans toute l'histoire de l'univers. Pas même en termes d'efficacité.
Parce que je connais l'architecture supérieure.
Je sais que Berkshire Hathaway est conçu comme un conglomérat et que, entre ses divisions, il n'y a qu'une seule chose qu'ils partagent : l'identité du propriétaire. Beaucoup d'entre eux ajoutent le terme « entreprise ». Une société Berkshire Hathaway à leur image de marque. Chaque membre de ce conglomérat est indépendant.
Les éléments clés de votre architecture supérieure sont des concepts tels que le modèle d'entreprise et le modèle opérationnel.
Soyons francs et sans ambiguïté, la raison TOGAF dit l'architecte des systèmes d'information doit permettre architecture d'entreprise Il s'agit de s'assurer que tout bon architecte d'entreprise sache que le partisan de l'efficacité est un plaisantin. Il ne faut pas lui faire confiance.
Ces plaisantins ont décidé :
- Une préférence locale prime sur l'architecture supérieure de leurs organisations.
- que le problème que votre projet architectural aborde est subordonné à la satisfaction de leurs préférences privées
- que votre partie prenante décisions d'architecture ce sont des opinions mal informées qu'il faut absolument écarter au profit de leurs préférences.
Ces plaisantins ont décidé que les meilleures pratiques en matière d'architecture d'entreprise ne s'appliquent pas. guider un changement efficace.
Je plains les imbéciles.
J'ai vu nos clients en pleine transformation anéantir les organisations qui ne savent pas s'adapter.
Je sais aussi que, souvent, l'architecture supérieure doit être reconstituée par rétro-ingénierie. Souvent, personne ne s'est donné la peine de créer un modèle bien pensé et de documenter explicitement les compromis entre les deux. alternatives architecturales. Donc, pour être le meilleur architecte d'entreprise, Je recherche activement une architecture de qualité supérieure. Je prends en compte les problèmes, les préférences et les risques de mes parties prenantes. définitions de valeurs répertorié dans le Guide du praticien, tableau 4.
Je le répète souvent. Il y a quelques semaines, nous avons parlé de mobiliser les parties prenantes, J'ai dit que je testais constamment mes hypothèses et mes analyses. la semaine dernière, J'ai dit ''Après que mes parties prenantes aient fait un décision résolue, Je l'assumerai comme si c'était mon idée préférée de tous les temps..
Ils me protègent tous contre le manque d'information ou contre les plaisantins qui projettent des préférences étriquées.
J'ai le temps de réfléchir et d'avoir raison. De savoir quand les responsables de la mise en œuvre interviendront. doit Adopter le système partagé et s'adapter au processus commun. Et savoir quand ils ne peut pas Prenons les systèmes partagés.
Dans chaque cas, dans chaque recommandation, dans chaque conversation, je dois aider mes parties prenantes à choisir la meilleure voie à suivre. Les aider à créer la meilleure organisation possible. Et oui, à anéantir les organisations qui se conforment à des préférences étriquées. Qui ne terminent jamais rien. Qui sont des caricatures de ce qu'elles pourraient être si seulement elles… changer effectivement
Conclusion de la garantie de matérialisation de la valeur
Ces vingt dernières années, j'ai passé au moins la moitié de mon temps constituer des équipes EA solides. Les équipes d'EA sont extrêmement compétentes. Elles subissent la pression de devoir répondre aux questions les plus difficiles. On attend d'elles qu'elles aient anticipé les problèmes et qu'elles aient anticipé les imprévus afin d'être prêtes à fournir des conseils avisés.
Les parties prenantes attendent de nous la capacité d'avoir des conversations difficiles sur des problèmes complexes. Nous attendons de quelqu'un qui porte l'ensemble des connaissances accumulées. décisions d'architecture et peut contraster alternatives architecturales dans un contexte actuel en constante évolution.
Ils ont besoin de quelqu'un qui surveillera constamment la cascade depuis le haut et le bas. stratégie, à travers portefeuille et produits pour la livraison de la solution et retour.
Il leur faut quelqu'un qui s'approprie chaque décision architecturale comme s'il s'agissait de l'idée préférée de tous les temps.
Ils ont besoin de quelqu'un qui s'y connaisse en feuille de route architecturale, Toujours prêts à nous guider avec dynamisme en matière d'investissement, pouvons-nous nous arrêter là ? Devrions-nous changer de cap ? Ou est-ce aujourd'hui qu'il faut persévérer et ignorer la foule bruyante d'autres idées potentiellement intéressantes ?.
Ils ont besoin de quelqu'un qui les aide. guider un changement efficace.
Guider un changement efficace L'objectif est avant tout de créer de la valeur.
Je sais que mon équipe est formidable. Je sais que tu peux exceller dans ton organisation.
Nous avons lu la même chose TOGAF Oui. Nous mettons à votre disposition notre spécialisation interne., Naviguer, loin.
Parfois, Navigate est expliqué dans ces e-mails. Parfois, lorsque nous mettons quelque chose dans un format lisible comme le Guide de planification axée sur les capacités. Ou encore, lorsque nous pensons que quelque chose mérite d'être donné, comme le Architecture de référence pour l'adoption de l'IA et Les sept leviers de la transformation numérique.
Alors, soyez un meilleur architecte.
Commencez par examiner votre architecture supérieure. Est-ce pratique ? Savez-vous quand il n’y a plus de marge de manœuvre et que la décision est déjà prise ? Quand c’est le cas doit; quand il est ne doit pas? Ou dans le cas vraiment difficile de peut être, Quels sont les critères de l'entreprise ?.
Si vous vous trouvez dans la pièce en train de répondre à une question injuste, difficile et perfide, il y a toujours critères d'entreprise et valeurs d'entreprise que doit être servi. S'il s'agit d'une question purement locale, votre présence n'est pas nécessaire. Chacun peut répondre à une question précise. Je vous encourage à lâcher prise sur les projets : les problèmes locaux se régleront d'eux-mêmes.
La semaine dernière et cette semaine, je me suis qualifié valeur. Nous savons que valeur est requis de obtenir la permission d'interférer avec le bon déroulement de vos opérations. Nous savons que la définition de la valeur au sein d'un projet d'architecture se déploie depuis la direction, intégrée dans un objectif, attentes en matière de performance, contrainte, ou appétit pour le risque. Nous savons que parfois, la valeur se définit simplement par une architecture supérieure.
La semaine prochaine, je veux approfondir le sujet. valeur et vous aider à déterminer si une modification mérite l'autorisation d'intervenir. Je vais ancrer la conversation dans Planification basée sur les capacités Nous pouvons donc examiner ce qu'il faut faire pour améliorer la situation.
Comme toujours, j'attends avec intérêt vos commentaires et suggestions.
Passez une excellente semaine !
salutations
Dave
Dave Hornford
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