Eine starke Unternehmensarchitektur bleibt zukunftsfähig.

Arbeiten vor, während und nach

Wenn Sie mit uns zusammenarbeiten, werden wir darüber sprechen vor der Entscheidung und nach der Entscheidung. Das ist einfach, bis man merkt Portfolio Entscheidungen werden getroffen nach Strategie und vor Dann verschwimmen leicht die Grenzen zwischen Portfolio, Projekt und Lösungsentwicklung.

Vor wird zu nach bei der entscheidenden Frage, ob man handeln soll. Vor Bei der Entscheidung zum Handeln ist alles darauf ausgerichtet, diese Entscheidung zu verbessern. Nach, Nun ja, du weißt schon. Das gehört dir. Architekturentscheidung. Du musst 'Steh zu deiner Entscheidung, als wäre es deine absolute Lieblingsidee.'.

Vor Jahren musste ich die Verantwortung für eine Stakeholder-Entscheidung wenige Minuten nach deren Fällung übernehmen. Ich musste Sprich mit Terrys Stimme, und beendete damit ein Projekt, für das ich mich leidenschaftlich eingesetzt hatte. Ich musste mir meine eigenen Argumente anhören, die erklärten, warum es ein Fehler war. Ich musste Terrys Antwort und seine Gründe für die Einstellung der Initiative darlegen. Ich musste den Menschen zuhören, die daran glaubten. Ich habe es einfach nicht verstanden.. Ich überwachte die Umsetzung, um sicherzustellen, dass Terrys unpopuläre Entscheidung befolgt wurde. Ich vertrat Terrys entschlossene Entscheidung, nicht das zu tun, woran ich leidenschaftlich glaubte, als wäre es meine absolute Lieblingsidee.

Wenn die Beteiligten unseren Rat befolgen, die Verantwortung für die Entscheidung übernehmen Ganz einfach. Professionelles Handeln erfordert, dass man auch dann dazu steht, wenn man anderer Meinung ist. Vor allem dann, wenn man leidenschaftlich anderer Meinung ist.

Terry durchlief eine tiefgreifende digitale Transformation. Er setzte seine Karriere aufs Spiel. Er hat ein wunderschönes Portfolioarchitektur. Es war als eine Reihe separater Wertvorstellungen konzipiert. Er hatte drei Hauptbereiche. Der erste war das wirtschaftliche Zentrum des Unternehmens und hatte das größte Entwicklungspotenzial. Der zweite Bereich bot ihm die Chance zum Durchbruch – mit der Transformation und dem Verkaufserfolg würde er das wirtschaftliche Zentrum neu gestalten. Der dritte Bereich war sein Vorreiter, der am weitesten voraus war, aber aufgrund einiger anfänglicher Fehler, die ihn einschränken würden, am weitesten vorangeschritten war.

Nachdem wir VRP1 erfolgreich abgeschlossen hatten, bot sich eine klare Gelegenheit, die Führungsabteilung in den Transformationsprozess einzubinden. Sie war bereit, ihre Fehler zu überwinden. Sie war bereit für Großartiges.

Es war das Naheliegendste.

Es war so offensichtlich, dass die Ressourcen der Führungsorganisation für die Transformation dringend benötigt wurden. Es war so offensichtlich, dass diese Ressourcen der Abteilung intern ein frühzeitiges Onboarding vorgeschlagen hatten. Es war so offensichtlich, dass die Abteilung ihr eigenes Budget bereitgestellt und Ressourcen abgezogen hatte, um sich der Transformation anzuschließen. Es war so offensichtlich, dass wir am Nachmittag mit dem Onboarding begannen.

Kurz vor dem Mittagessen sagte Terry nein. Um ihn vom Essen abzuhalten, versuchte ich es erneut leidenschaftlich mit ihm. „Nein, raten ist zu schwach“, argumentierte ich. Mir lag Terrys Erfolg sehr am Herzen, und das war offensichtlich. Wieder sagte Terry nein und beendete das Gespräch.

Terry wollte nicht das Risiko eingehen, dass die leistungsschwächere Abteilung die bescheidene Transformation von VRP1 auf der Stelle treten und sich dann auf ihren Lorbeeren ausruhen würde. Risikotechnisch gesehen, verzichtete er auf das Potenzial eines möglichen Quantensprungs, um das Abwärtsrisiko der strukturell hinterherhinkenden Abteilung zu eliminieren.

Ich habe nicht zu Mittag gegessen. Ich konnte einfach nicht. Nach dem Mittagessen ging ich zum Kick-off. Ich nahm meinen Platz als oberster Transformationsvisionär ein, sprach mit Terrys Autorität und teilte allen mit, dass es keinen Kick-off geben würde. Es gäbe kein Projekt. Ich dankte den Mitarbeitern der Führungsabteilung, die alles stehen und liegen gelassen hatten, um diese Chance zu ergreifen. Sie mussten bis VRP4 warten, um an Bord zu kommen.

Terry weigerte sich, seinen Kurs zu ändern. Er wählte den risikoarmen Weg und machte weiter. Ich lernte, wie wichtig es ist, Unsicherheiten und Risiken aus meinen VRPs zu eliminieren.

Fazit: Immer einen Schritt voraus sein

Als wir den Entscheidungsprozess grafisch darstellen wollten, kamen wir durch Terry auf die Idee, ineinandergreifende Kreise zu verwenden. An den entscheidenden Punkten – von der Richtungsgebung zur Planung und von der Planung zur Umsetzung – gibt es keine Garantie, dass der Entscheidungsträger nicht doch noch umstimmt.

Verschieben bedeutet nicht, bis zum nächsten Quartal zu warten. Verschieben kann einfach eine 20-minütige Neubewertung des Transformationsportfolios vor dem Mittagessen sein.

An diesen entscheidenden Wendepunkten gibt es keine Garantie dafür, dass der Entscheidungsträger seine Meinung ändert, den Prozess stoppt oder fortsetzt. Er kann sich in den 20 Minuten vor dem Mittagessen leicht das Transformationsportfolio ansehen und sich für „Fortsetzen“ entscheiden.

TOGAF Phase H Sie leben an den Wendepunkten. Es ist die explizite Anweisung zu Enterprise-Architekt Innehalten, zurückblicken, nach vorne schauen und sich umschauen.

Zurückblicken bei den abgeschlossenen Projekten. Wurden die Erwartungen erfüllt? ArchitekturvertragWurde der erwartete Nutzen erbracht? Oder mehr? Oder weniger? Gibt es architektonisch nicht konforme Teile der Lieferung, die wir beheben müssen?

Freuen Bei den potenziellen nächsten Projekten. Sie haben den gesamten dynamischen Fahrplan. Das Hin und Her und Jonglieren. Die Möglichkeit, die organisatorische Schwäche, die wir heute beheben, zu ändern. Die Möglichkeit, Vollgas zu geben und einen großen Sprung nach vorn zu machen!

Schau dich um Im Unternehmenskontext und im Hinblick auf den aktuellen Stand des Machbaren werden ständig neue Dinge erfunden – Mainframes, Client-Server-Architekturen, das Internet, Low-Code-Programmierung, Offshore-Fertigung, Smartphones, KI, vielleicht sogar eines Tages die Kalte Fusion. Gibt es etwas, das Ihre geniale Neuerung überflüssig gemacht hat? Was ist mit den Nachrichten von gestern? Oder ist sie heute gar schädlich?

Diese Woche steht mir die größte Herausforderung von allen bevor. Bewerten Sie jeden einzelnen Ihrer... Architektur-Roadmaps, VRPs und laufende Projekte. Wenn Sie die Freiheit hätten, Ihren brillanten Rat heute zu wiederholen, welcher wäre das? Kurswechsel, Stopp oder sogar Weitermachen?

TOGAF Phase H Es handelt sich um ein Konzept, nicht um eine administrative Tätigkeit, die ein Projekt abschließt. Es ist ein fortlaufender Prozess, in dem man aktiv Informationen erarbeitet, um jederzeit bereit zu sein, wenn Stakeholder Beratung zu Veränderungsprozessen benötigen. Manchmal wissen sie selbst nicht, dass sie diese benötigen – ich bin beispielsweise ins Büro eines Stakeholders gegangen, um mit ihm darüber zu sprechen. China schließt Wuhan. Auf dem letzten Flug, als ich gerade mein schickes Headset mit Geräuschunterdrückung aufsetzte, setzte sich Terry auf den Nebenplatz. Wir führten spontan eine Projekt- und Lösungsbesprechung durch.

Indem ich regelmäßig zurückblickte, nach vorn schaute und mich umsah, war ich bereit. TOGAF rät uns, unsere Arbeit in Architekturprojekte zu unterteilen, da dies uns hilft, die Möglichkeiten einzugrenzen. Es hilft uns Lass dich gut beraten.

Als Terry sich setzte, nutzte er die Gelegenheit, seine Entscheidungen zu überdenken. Unser Gespräch führte uns von der Strategie über das Portfolio bis hin zu konkreten Lösungen. Im Fachjargon der Unternehmensberatung suchte Terry nach erwartetem Wert und Unsicherheit, da er mit anderen zusammenarbeitete. Er wollte wissen, welche Entscheidungen er treffen, welche Empfehlungen er geben und welche Fragen er stellen sollte. Er wollte wissen, worauf er achten musste. Er wollte seinen Einfluss auf Wert und Unsicherheit verstehen.

Er wollte eine Vorwarnung, Zeit zum Nachdenken und Zeit zum Handeln, bevor er anhalten, umschwenken oder fortfahren musste.

Terry kämpft, wie alle Beteiligten, gegen die Zeit. Sie wollen in diesem Kampf jeden Vorteil nutzen. Sie wollen das bestmögliche Unternehmen aufbauen. Sie wollen die Konkurrenz vernichten und ihr aus dem Weg gehen.

Nächste Woche schlagen wir ein anderes Thema ein. Ich habe bisher über die wertschöpfende Arbeit von Unternehmensarchitektur. Wie man Leitfaden, der Veränderungen. In den nächsten Monaten werden wir über unsere intensive Vorbereitungsarbeit sprechen. Wir arbeiten daran, fundierte Optionen und optimierte Empfehlungen für Ihr Unternehmen zu entwickeln. Unser Ziel ist es, besser zu sein als die standardisierten, unübersichtlichen Vorgehensweisen, die nicht optimal zu unserer Organisation, unseren Hoffnungen, Träumen und Ängsten passen.

Ich wünsche dir eine schöne Woche!

Wie immer freue ich mich über Ihr Feedback und Ihre Fragen.

Grüße,

Dave
Dave Hornford
Conexiam

PS. Im Sommer, mein Beratungsteam Das veranlasst mich, diese Botschaften in eine andere Richtung zu lenken. Wir werden uns eingehend mit der Entwicklung eines Enterprise-Architekt konzentrierte sich auf die optimalen Bereiche der Unterstützung Portfolio und die Bereitstellung unterstützender Lösungen. Ihr Ziel ist eine Aktualisierung unseres praktischen Schulungsprogramms. EA mit TOGAF und Navigate.