Aucune de ces conditions d'utilisation n'est meilleure ou meilleure en soi. Elles sont simplement différentes. Votre architecture doit respecter la proposition de valeur et les conditions d'utilisation. Si vous avez pris un engagement absolu en matière de confidentialité, comme Apple, vous devez vous assurer qu'il ne s'agit pas d'une vaine déclaration. Si vous avez promis une meilleure expérience utilisateur, comme Facebook, vous devez mettre en œuvre concrètement et de manière opérationnelle toutes les solutions que vous avez mises en place.
La semaine dernière, je vous ai dit de commencer par deux choses : un modèle de sujet pour votre produit numérique et le conditions d'utilisation des données. Je vous ai conseillé de vous adresser au véritable responsable produit, ou chef de produit, ou quel que soit le nom que vous donnez à la personne chargée du succès commercial du produit au sein de votre organisation. Considérez cette personne comme votre principale source d'information.
Ce conseil est particulièrement pertinent lors de la vente de produits numériques. La pression du marché, la proposition de valeur, les revenus et les coûts font du responsable produit un véritable guerrier. Un problème majeur de gouvernance de l'architecture réside dans le fait que la quasi-totalité de nos ' produits numériques ' sont internes. architectes d'entreprise. On nous confie les problèmes difficiles.
Alors, abordons de front les défis internes. Commençons par le monde réel.
Beaucoup trop de nos responsables de produits se retrouvent finalement à superviser des tableaux Jira.
Un trop grand nombre de nos produits numériques découlent de directives internes visant à ' monétiser les données ' ou à prendre de meilleures décisions.
Trop de nos ' clients ' reçoivent des données opérationnelles minimales fournies par une fonction en amont qui ne connaît rien de la communauté en aval.
Nous ne pouvons pas nous contenter d'écouter l'affirmation catégorique de Marty Cagan (Silicon Valley Product Group) — si votre client ne peut pas se tourner vers un concurrent, le problème vient probablement de l'administration informatique et non de la gestion du produit — et baisser les bras. Notre profession, architecture d'entreprise, existe pour guider le changement qui s'attaque aux problèmes auxquels notre entreprise est confrontée
Nous utilisons des concepts comme produit numérique et monétisation pour résoudre des problèmes encore plus graves que celui d'un technicien essayant de construire un réseau de données sans gouvernance ni contrôle de qualité. Oui, nous avons tous connu ça.
Nous devons commencer par les données du produit — les sujet. Mais tracer un contour sur un tableau blanc, c'est facile. Je sais, j'utilise tous les jours un superbe tableau blanc Microsoft Surface de 50 pouces. En un clin d'œil, je dessine des rectangles, des cercles et des lignes de connexion. Maintenant, il faut que ces modèles servent réellement de guide.
Cette semaine, nous aborderons le Collision avec la ligne jaune. Ces lignes jaunes peintes, véritables avertissements face au danger potentiel de l'autre côté : des machines tranchantes, une force d'écrasement sur le sol d'une usine, des trains lancés à toute vitesse dans le métro, ou encore la ligne jaune qui divise l'autoroute.
Il nous arrive presque toujours de franchir la limite. Pourtant, sans prévenir, le pire se produit.
Il faut toujours regarder devant soi. La circulation en sens inverse peut être mortelle.
Circulation en sens inverse ?
Illusion CDO
Les frontières ont leurs propriétaires. Les produits numériques commerciaux ont des défenseurs acharnés. En interne, nous nous berçons d'illusions. Nous imaginons des clients et des propriétaires. Nous croyons que l'organigramme nous indique toujours le pouvoir de décision.
Les responsables de produits commerciaux les plus performants sont d'excellents acteurs. Ils ont un domaine de responsabilité précis : le produit. Leurs objectifs sont très clairs. orientations — attentes, contraintes, appétit pour le risque. Ils sont capables d'évaluer la valeur des changements et formulent souvent des exigences très précises. J'ai travaillé avec un responsable produit numérique qui avait besoin de réduire les coûts transactionnels de sa plateforme grâce à la technologie 95%. Il ne s'agissait pas d'ajouter de nouvelles fonctionnalités ni de simplement améliorer les coûts. La technologie 95% permettait de réduire les coûts de la plateforme afin de rester compétitif.
Avec des responsables de produits comme ça gouvernance de l'architecture C'est le rêve. Vous avez un interlocuteur clair et faisant autorité. Quelqu'un qui comprend l'autorité qui lui est déléguée et le contexte complet de cette autorité.
Ensuite, nous avons nos produits internes. Nous partons d'une frontière floue entre le produit et les données. Nous avons souvent des principes qui suggèrent partager les données. Nous sous-entendons que, puisque des données existent, L'entreprise en est propriétaire..
On consulte l'organigramme et on y trouve un responsable des données (CDO) ou un bureau de gouvernance des données. On se tourne naturellement vers le CDO pour obtenir des explications. On part du principe que le CDO possède comme par magie toutes les données. Le plus dommageable est de croire que tout effort visant à " monétiser ", démocratiser et améliorer la prise de décision est forcément justifié.
Parallèlement, en développement, on confond souvent l'intégration d'une API ou l'exécution d'une extraction avec le déversement de données dans le système. lac de données virtuel avec changement que améliore notre organisation.
Quand on s'intéresse au " Product Owner ", on découvre un analyste métier surévalué, pris en étau entre les technologues et une communauté d'utilisateurs mécontents. Ils appellent cette communauté des clients, alors que Marty nous explique que le client doit payer et peut partir. Ces ' Product Owners ' passent leur temps à gérer des tickets Jira. Ils n'ont aucune autorité. Ils ne comprennent rien à la valeur ajoutée. Imaginez-les sachant que la viabilité dépendait d'une réduction des dépenses opérationnelles (95%) et qu'ils devaient imposer cette réduction via le programme numérique.
Avec des responsables de produits comme ça gouvernance de l'architecture Il est sous assistance respiratoire. Nous devons utiliser la totalité des ressources. gouvernance de l'architecture boîte à outils pour identifier les contraintes liées au produit, ses objectifs et les attentes de l'organisation vis-à-vis de la fonction commerciale du consommateur.
Nous savons que notre organisation est un réseau complexe d'interactions. Naviguer, pour simplifier la complexité sur laquelle nous nous appuyons Le modèle de risque de SABSA et le concept d'architecture supérieure que l'on retrouve dans TOGAF.
Je recherche simplement les mêmes connaissances et les mêmes orientations qui préoccupent mes redoutables responsables de produits commerciaux avant de s'endormir : marché, positionnement, prix, concurrence.
Je recherche simplement quelqu'un capable d'évaluer le potentiel de hausse, le potentiel de baisse, la valeur, le coût et le risque.
Je souhaite simplement les principes fondamentaux d'une bonne gouvernance : l'objectif, les attentes en matière de performance, les contraintes et la tolérance au risque.
Et je souhaite cela pour chaque produit numérique.
La collision de la ligne jaune
Une fois la structure de gouvernance du produit numérique établie, les tensions commencent.
La plupart du temps, nous travaillons en interne. Vous serez entouré d'idées provenant de personnes qui ne sont pas soumises aux contraintes du marché. Des personnes qui prétendent adhérer à n'importe quelle stratégie, initiative ou déclaration de la direction. Des personnes qui utilisent cette adhésion pour justifier leurs préférences ou leurs améliorations locales.
Vous connaissez l'argument de l'alignement fatal. Il se résume à la manière dont ils soutiennent quelque chose, sans apporter de contribution significative. Nous savons que la valeur se compose d'avantages qui justifient les sacrifices, surtout compte tenu de l'incertitude liée à l'obtention de ces avantages et à leur coût.
En interne, l'accent est mis sur la technique. On se concentre sur des aspects comme le fonctionnement de l'extraction de données d'une base de données opérationnelle. Le coût est évalué au tarif d'une intégration réalisée en urgence.
Les principes fondamentaux de la qualité et du flux des données disparaissent dans une course effrénée à l'action.
Votre organisation utilise le langage du produit pour conduire de manière dangereuse.
Examinons deux risques critiques liés aux produits de données.
On ne peut pas vendre ce qu'on a volé.
Tous ceux qui vendent des produits de données vendent également une méthodologie et une provenance.
Tout le monde.
Lorsque vos conditions d'utilisation ne vous permettent pas de réutiliser les données, celles-ci sont considérées comme volées.
Les données volées n'ont jamais de provenance ni de méthodologie solides – en termes d'architecture des données : source de données et flux de données.
Les données volées ne sont pas ' monétisées ', elles sont recelées. Les receleurs proposent des réductions importantes car personne ne peut utiliser des biens volés dans le système judiciaire.
En interne, les données volées contaminent même un lac de données virtuel. De prime abord, des données de faible qualité, sans méthodologie rigoureuse, semblent identiques à des données de haute qualité. Mais elles nécessitent constamment un affinement et un post-traitement supplémentaires pour être exploitables.
À terme, le vol de données engendre des problèmes de conformité, généralement liés à des informations personnelles, des secrets clients ou des questions de juridiction. Il faut alors engager des dépenses supplémentaires pour nettoyer ce qui n'était au départ qu'un amas de données coûteuses et sans valeur.
Si vous voulez vous amuser, examinez attentivement le rendement de vos bacs à compost. Comme pour la plupart des composteurs domestiques, je parie que vous verrez des gens y déposer consciencieusement leurs épluchures et se rendre à la jardinerie pour acheter de l'engrais et du terreau.
La contrainte de garde
Nous corrigeons ces problèmes grâce à une bonne architecture.
Nous commençons à créer des sujets autour des données produits. Plus particulièrement les données où notre produit numérique capture des informations client. Naviguer nous utilisons une propriété du modèle pour distinguer Données de garde— des données appartenant à une autre organisation et qui ne peuvent être utilisées que dans le strict respect du contrat.
Cette propriété constitue le premier pilier de votre clôture. Ces limites restreignent considérablement l'intégration et exigent des mesures de sécurité.
La semaine dernière, j'ai brièvement mentionné ServiceNow. Les éléments de configuration (CI) sont, de toute évidence, essentiels. garde, Elles sont utilisées par l'application, mais le fournisseur de l'application n'a jamais de raison de les consulter. Qu'en est-il de noms d'utilisateur?
Oui, noms d'utilisateur. Dans un système de gestion des opérations informatiques SaaS, le client configure ces éléments pour intégrer les utilisateurs aux flux de processus, activer les approbations et même envoyer des alertes par appel sur leur téléphone personnel. ServiceNow peut-il les utiliser ?
Il est évidemment pratique de les utiliser pour l'accès et les licences. Mais si les droits sont restreints, on se retrouve immédiatement face au problème d'Apple et il faut trouver un moyen d'empêcher toute fuite de données hors de l'entreprise. l'environnement du client. Nous avons vu Apple bien utilisé application et architecture d'infrastructure se concentrer sur limites de l'assemblée. Ils garantissent la confidentialité de vos souvenirs en les traitant sur votre appareil. N'oubliez pas : ils promettent de ne jamais regarder vos données, même si vous êtes heureux cette fois-ci.
Appliquez ces mêmes principes en interne. Quelles données appartiennent au produit numérique ? Quel assemblage est nécessaire pour garantir leur traitement au sein du produit, pour le produit ou par le produit ?
Quelles sont donc les données disponibles ? Quelles sont donc les données nécessaires à l'entreprise ?
L'un de nos clients, spécialisé dans les produits numériques, dispose d'une direction financière très réduite. Chaque gamme de produits est responsable de sa propre comptabilité analytique et de sa propre gestion des coûts. Les données financières transmises à l'entreprise sont très limitées.
Cette conception, en apparence inefficace, permet aux différents produits d'optimiser leurs opérations commerciales et fiscales. Le PDG peut ainsi se déplacer librement et poser des questions très pertinentes. Les responsables du compte de résultat sont tenus de connaître et d'optimiser les processus. Aucune excuse n'est tolérée. Nous devons appliquer cette même rigueur à tous nos produits numériques.
Architecture Defence : Recommandation de non-conformité
Tout au long de cette conversation, j'ai insisté sur votre volonté de repousser les limites. J'ai souligné que les produits numériques ne constituent qu'un problème de gouvernance spécifique.
Considérez-les comme un sujet, un domaine d'activité. Parallèlement, considérez-les comme un domaine de risque ou de gouvernance. Je suis convaincu que vous comprenez que chaque personne concernée est aussi un domaine de gouvernance. Un lieu où existent des objectifs, des attentes de performance, des contraintes et une tolérance au risque uniques. Un lieu où règne une solide culture de l'entreprise. partie prenante clé.
Je n'ai pas dit un seul décideur, j'ai dit un un acteur clé solide. Les parties prenantes agissent toujours en groupe. Il y a toujours des intérêts concurrents, des pouvoirs qui se chevauchent et des orientations contradictoires. Si c'était simple, nous n'aurions pas besoin d'architecture d'entreprise.
Mes exemples concernent tous des cas où il était nécessaire de protéger le produit numérique. Des cas où l'on utilise l'assemblage pour effectuer des traitements au sein du produit, ou par le produit lui-même. C'est un cas particulier, et il est important de savoir quand il s'applique.
L'autre cas est tout aussi vrai : le responsable produit (acteur clé, responsable du domaine de gouvernance et responsable du sujet) est invité à s'intégrer à un ensemble plus vaste. Il lui est demandé d'utiliser le système financier de services partagés.
Les deux modèles sont valables. Les deux modèles peuvent constituer l'architecture de votre produit numérique.
Lorsque les gens cessent de suivre votre architecture optimisée pour votre entreprise et sa stratégie de commercialisation unique, ils franchissent la ligne rouge. Tôt ou tard, la concurrence s'intensifiera.
Pour éviter une collision avec la ligne jaune, nous, le architectes d'entreprise entrer dans la ligne de tir.
En termes de méthode, nous effectuons gouvernance de la mise en œuvre et créer un Recommandation de non-conformité. Identifier le problème est facile, mais peu utile. Une recommandation indique aux parties prenantes ce qu'elles doivent faire pour préserver la valeur ajoutée de l'objectif. Elles savent déjà ce que la non-conformité apporte.
Chaque manquement se résume à :
- Faire respecter l'objectif : Changement pour atteindre la valeur attendue de l'architecture cible.
- Accorder une aide temporaire : Reportez la résolution du problème.
- Modifier l'architecture : Acceptez la perte de la valeur initiale et créez une nouvelle attente de valeur avec un nouvel objectif.
Nous présentons les options de manière à ce que les décideurs concernés – les parties prenantes – puissent faire un choix éclairé. En un clin d'œil, vous obtenez la meilleure organisation possible et le changement le plus efficace. C'est un environnement idéal.
Conclusion de la collision avec la ligne jaune
Nous supposons souvent qu'il y a de la vertu à ce que les parties prenantes courageuses maintiennent le cap et application de la cible. Souvent, oui. Souvent, la non-conformité est une optimisation locale. Ou une équipe projet qui prend des raccourcis pour atteindre un objectif. jour de mise en service. Ou encore une équipe agile qui crie victoire. Dans tous ces cas, elle détruit la valeur que l'objectif est de fournir.
Je n'ai pas la prétention d'être omniscient. Je sais que le monde évolue et change. De nouvelles approches, de nouveaux outils apparaissent. La somme totale du pouvoir créatif dépasse de loin ma compréhension du monde. équipe de consultants formidable. Plus important encore, chaque matin, notre entreprise est une nouvelle société dans une nouvelle position.
Je crée feuilles de route dynamiques Je donne à mes parties prenantes les moyens d'agir. Je transforme chaque non-conformité en une nouvelle opportunité. Dès qu'une meilleure voie vers un objectif plus ambitieux se dessine, nous l'adoptons sans hésiter. Et on fête ça ! Nous avons mobilisé toute la créativité et le talent disponibles. Mon architecture est florissante et en pleine croissance. Hourra !
Voici donc mon défi cette semaine : qui peut répondre avec autorité concernant vos produits numériques ? Qui porte la responsabilité des avantages et des inconvénients de chaque choix ? Quel est le positionnement sur le marché (contexte de l’entreprise) et quels sont les indicateurs de succès (orientations) pour chaque produit ? Quelles sont les contraintes architecturales supérieures qui limitent ces produits ?
Utilisez ceci pour savoir où se trouve la ligne jaune. Et pour filer la métaphore, quel type de ligne ? Les doubles lignes jaunes sur les autoroutes de montagne, avec les panneaux de limitation de vitesse, sont un indice. Identifiez les contraintes qui comptent vraiment.
La semaine prochaine, dans la dernière partie de ce dossier sur les données et les produits numériques, nous aborderons les techniques, c'est-à-dire les outils du métier d'architecte. Plus précisément, nous explorerons deux points : d'une part, les constructions du modèle de document logique permettant de franchir la frontière entre l'entreprise et un produit numérique ; d'autre part, les spécifications d'architecture qui traduisent les conditions d'utilisation et d'assemblage des données en directives concrètes.
Comme toujours, vos avis et commentaires sont les bienvenus.
Passe une bonne journée!
Salutations,
Dave
Dave Hornford
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