Bien que nous aspirions à une délégation simple – un décideur unique, clair et faisant autorité –, nos organisations sont conçues pour se spécialiser. La vente a pour but d'entrer en contact avec les prospects et de conclure la vente. La production a pour but de fabriquer des produits. Le produit a pour but de satisfaire pleinement les clients. Le support, quant à lui, intervient lorsque ces clients sont insatisfaits. Chacune de ces fonctions contribue à résoudre un problème crucial.
Dans notre profession, architecture d'entreprise, Pour guider le changement, nous devons comprendre l'espace décisionnel. Nous devons comprendre qui peut le faire. diriger les architectes. Nous utilisons des concepts tels que les modèles de gouvernance SABSA et l'espace de décision ouvert de Carver pour circonscrire l'autorité décisionnelle. En bref, il s'agit d'identifier les parties prenantes pour chaque décision. décision d'architecture.
Nous utilisons des concepts comme vues d'architecture pour tester l'architecture candidate et alternatives architecturales. Encore une fois, nous ne testons pas par rapport à un décideur singulier mythique. Nous effectuons des tests en fonction du réseau d'objectifs et d'orientations des décideurs : attentes de performance, contraintes et appétit pour le risque.
Nous sommes des gens intelligents. Nous utilisons des outils puissants. modèles formels. Même alors, nous devons simplifier impitoyablement la quantité d'informations. Des concepts comme architecture supérieure simplifier en éliminant la complexité du qui et du pourquoi, pour ne garder que les décisions déjà prises.
Nous simplifions afin de pouvoir concentrer notre attention sur la question actuelle.
Ces dernières semaines, j'ai utilisé un exemple simple, Instructions du PDG aux familles de produits A, B et C Pour donner un visage concret à ces termes. Dans la réalité, chaque famille de produits possède une proposition de valeur, des marchés cibles et une stratégie de commercialisation. Vous me suivez ? décisions déjà prises. Une architecture de qualité supérieure. Même constat pour les décisions relatives à la chaîne d'approvisionnement de l'entreprise, comme la production en interne ou sous-traitée.
Et ça continue encore et encore. Des décisions arrêtées, des orientations définies.
Lorsque le PDG regarde le responsable de la famille de produits A et dit : 'Je m'attends à une part de marché plus élevée sur les marchés existants.'Elle impose une nouvelle orientation, de nouvelles exigences et contraintes de performance, plus strictes. Cette nouvelle orientation côtoie une architecture déjà remarquable.
Par extension, elle a déclaré : ' Compte tenu de la position de votre produit sur le marché, de sa proposition de valeur, de sa conception, de sa chaîne d'approvisionnement, de son modèle de coûts, de son modèle de support et des activités commerciales connexes (juridiques, RH, installations, etc.) —Je m'attends à une part de marché plus élevée sur les marchés existants.'.
Considérez l'étendue des décisions possibles. Elle est immense. La gamme de produits A regorge de possibilités. L'entreprise est libre d'opter pour n'importe quelle approche visant à accroître sa part de marché : plus de publicité, une interaction client différente, de nouveaux canaux, ou toute autre stratégie.
Une question de comment développer ses parts de marché engagera un une équipe EA solide. Il ne s'agit pas d'identifier les options. Soyons francs : des experts du domaine formuleront une multitude d'hypothèses. Nous n'avons pas à imaginer la voie à suivre. part de marché plus élevée.
Avant toute décision, nous nous réunissons pour aider nos parties prenantes à comprendre la viabilité de leurs idées. Utilisation des décisions déjà prises J'ai présenté le pouvoir de et avec son copain, le réalité de si.
Avant de prendre une décision, nous utilisons le pouvoir de et Pour briser l'inertie et ouvrir la voie au changement. Mon partenaire, ou expert métier, a une idée que je trouve brillante. Mon rôle est d'éliminer les obstacles qui l'empêchent de la concrétiser pleinement.
J'élimine les barrières grâce à réalité de si. Une fois que je connaîtrai l'ensemble complet des éléments requis si, mon partenaire peut prendre une décision basée sur la valeur.
L'engagement client est un capacité. Mieux signifie modifier cette capacité en créant chaque si. Oui, créer chaque si. Votre présence dans cette pièce est une invitation à explorer un avenir sans limites.
Explorer un avenir, le point idéal de architectes d'entreprise solides.
Je tiens à m'arrêter ici pour souligner une habitude contre-productive : considérer l'entreprise comme une constante. Eh oui ! Au cœur même d'une exploration future prometteuse, nous partons de fausses certitudes. Nous supposons que l'organisation actuelle est immuable. Nous traitons les processus existants comme s'ils étaient dictés par le conseil d'administration.
En clair, il sème la confusion entre les décisions déjà prises et celles de architecture supérieure compte tenu de la portée de la question posée.
Le résultat immédiat de l'adhésion à ce mythe est presque entièrement requis si sont perdues. Ce mythe fige les leviers de changement créateurs de valeur dans les contextes mêmes qui déplaisent à nos parties prenantes.
Au cours des prochaines semaines, nous allons examiner comment nous utilisons architecture d'entreprise Pour débloquer les leviers du changement, nous allons constater que l'architecture d'entreprise est un domaine comme un autre. C'est une autre façon d'appréhender les aspects de notre entreprise présentant des lacunes, une architecture supérieure et des axes d'amélioration. Le but ? Obtenir des ensembles de travaux permettant de corriger ces lacunes.
Route et arbre
si
tu déplaceras l'arbre
Démolir le mythe
Je connais la force du mythe. L'entreprise—oui, on l'appelle toujours ainsi l'entreprise Dans le mythe, un groupe se réunit en assemblée spéciale et décide précisément de ce qu'il veut. Ensuite, l'entreprise Il sonne la cloche de commande, énonce ses exigences et attend impatiemment la livraison.
Ce mythe est risible.
Nous travaillons tous dans le monde réel, pas dans un univers mythologique. Quiconque pense que nous avons jamais eu un processus de prise de commandes aussi simple qu'Internet devrait réfléchir à Internet. Personne, dans aucune entreprise, n'a dit : ' Tiens, et si on lançait le e-commerce ? Étape 1 : inventer Internet. Étape 2 : inventer les serveurs web et les navigateurs. Étape 3 : convaincre 500 millions de consommateurs et 50 grands opérateurs télécoms en Europe et en Amérique du Nord de déployer des connexions haut débit pour acheminer les paquets IP jusqu'à leurs domiciles et leurs entreprises. Étape 4… '
Dans la réalité, la technologie et la concurrence bouleversent nos organisations. Les entreprises modernes, tournées vers le numérique, réagissent à la technologie en se réorganisant, en repensant leurs activités et en développant leurs compétences.
Ils réagissent, par changer l'entreprise.
Arrêtez-vous et réfléchissez-y. Comment ferions-nous ?'accroître notre part de marché grâce à notre segment de marché' Utiliser la même structure organisationnelle, les mêmes processus et les mêmes compétences ? L’organisation, les processus et les compétences qui n’ont pas fonctionné l’an dernier. Ni l’année précédente. ».
Nous connaissons tous la réponse. Nous ne le ferons pas. Tout plan de changement qui traite l'entreprise car une constante échouera. Oui, sans aucun doute, elle échouera.
Je sais, on va assister à une séance de théâtre du changement affligeante. Des présentations PowerPoint vertes et tape-à-l'œil mettront en avant tout ce qui a été accompli. Vous savez ce qu'on y gagne : une version plus étroite et plus coûteuse du même gouffre infranchissable, qui ne nous apporte pas plus de parts de marché.
Qu'est-ce qu'un Architecture d'entreprise?
Domaines d'architecture Donnez-nous les moyens d'analyser et d'explorer une partie de l'organisation, d'identifier les leviers, les accélérateurs, les obstacles et les contraintes dans ce domaine, puis de faire le lien avec les autres domaines.
Architecture d'entreprise nous donne la possibilité de trouver ce qui doit changer, le réalité si, et toutes les décisions réglées dans architecture supérieure. Plus important encore, cela nous donne un langage pour tester si l'idée de changement actuelle pourrait apporter suffisamment de valeur à obtenir la permission d'interférer avec notre organisation prospère.
Conceptuellement, l'architecture d'entreprise est comme n'importe quelle autre domaine de l'architecture—il explique un système. Architecture des données explique et permet le "besoins en données de l'entreprise". Architecture d'application explique ""structure et interaction des applications qui prennent en charge les principales capacités de l'entreprise et gèrent les actifs de données".
Les deux architecture des données et architecture d'application sont impossibles sans une architecture d'entreprise. Franchement, où trouverez-vous d'autre… besoins en données de l'entreprise et quel capacité clé de l'entreprise est?
Dans Naviguer, nous divisons l'architecture d'entreprise en trois parties :
D'abord, Comprendre les contours de l'organisation. Son architecture globale et approfondie. Expliquer le modèle économique, l'écosystème et la structure de l'entreprise.
Deuxième, Comprendre comment la valeur est mesurée et créée. Les principaux facteurs et indicateurs. Explication de la configuration de la chaîne de valeur, des produits et services, et des modèles commerciaux spécifiques à chaque gamme de produits.
Troisième, Comprendre les leviers habituels du changement. Capacités clés de l'entreprise, modèles d'activité et conception organisationnelle.
En passant d'un modèle de capacités à un modèle d'entreprise fondamental, nous entrons plus profondément dans architecture supérieure. Une initiative de changement peut remettre en question les fondements mêmes de l'entreprise. une exigence si.
Cependant, soyons clairs. L'initiative d'architecture de la famille de produits A vise à croissance des parts de marché Il ne s'agit pas d'intégrer la chaîne de valeur, ni même le modèle économique, à l'analyse. Il s'agit plutôt d'examiner attentivement les leviers de changement habituels : les capacités, l'activité, la structure organisationnelle et les compétences.
Poser les bases nécessite une transformation profonde. À l'instar de l'étude de cas stratégique de NA Construction dans notre EA avec TOGAF et Navigate Bien sûr. transformation numérique a été conçu pour faire passer le modèle commercial de base d'un modèle diversifié à un modèle coordonné.
Cascade et réverbération
Vous l'aurez peut-être remarqué, chaque fois que je parle d'entreprise, j'évoque la technologie. Et chaque fois que je parle de technologie, j'évoque des aspects commerciaux tels que l'organisation, les processus, les compétences et les connaissances.
Tout est lié. Je ne peux impulser un changement dans un seul domaine sans adhérer au mythe de la constance. Prétendre que je peux changer les choses l'entreprise sans changer la technologie. Ou, en prétendant pouvoir changer la technologie sans la changer. l'entreprise.
Chaque changement implique une transformation de l'entreprise. La mise en place de robots sur une chaîne de montage nécessite une restructuration organisationnelle. Les camions autonomes de 200 tonnes requièrent des compétences différentes. La simple maintenance d'un bâtiment abritant des systèmes de diagnostic médical intégrés complexes exige de l'organisation, des processus, des compétences et des connaissances.
Il ne s'agit là que des changements visibles au premier niveau. Ces changements se répercutent en cascade et ont des répercussions dans toute l'organisation. Les simples modifications organisationnelles et procédurales de premier ordre peuvent mettre à rude épreuve la capacité des RH à recruter et à fidéliser les employés. Les changements organisationnels, procéduraux et RH peuvent engendrer de nouveaux systèmes numériques. Ces nouveaux systèmes peuvent bouleverser des approches informatiques datant de plusieurs décennies. Les changements organisationnels, procéduraux, RH et informatiques ont inévitablement un impact. flux de données et le architecture de sécurité. À chaque étape de la cascade, il y a des réverbérations.
Ces bouleversements des approches informatiques établies depuis des décennies impliquent de nouvelles transformations au niveau de l'organisation, des processus et des ressources humaines. Ils offrent un nouveau contexte pour les changements au sein des principales unités opérationnelles. Vous souvenez-vous d'Internet ? Quand nous avons commencé à l'utiliser internet— Clients web, clients mobiles, SaaS — de nouvelles possibilités, opportunités et menaces se sont présentées. Soudain, une PME du secteur pouvait lever les yeux et dire : ' … »Hé, on devrait se lancer dans le e-commerce'.
Conclusion sur le mythe de la constante
Quand je vois l'avenir se dessiner, je perçois un réseau complexe. Je comprends pourquoi nos organisations investissent dans architecture d'entreprise.
Nous fournissons les outils nécessaires pour explorer un réseau complexe de possibilités, d'espoirs, de craintes et de contraintes. Nous facilitons un dialogue éclairé qui transcende les domaines de spécialisation. Une collaboration qui mobilise l'attention et les talents spécialisés, au sein de l'organisation et au-delà. domaines d'architecture.
Notre profession nous offre un vocabulaire riche pour parler du changement. Avant de prendre la décision d'agir, nous utilisons le concept de projet d'architecture pour nous indiquer où se trouvent les constantes et où se trouvent les variables.
Prenez un instant pour y réfléchir. Selon le projet architectural et le si, une décision antérieure aussi fondamentale que la modèle économique de l'entreprise peut être :
- un fait fondamental avec lequel il faut composer ;
- une variable potentielle ;
- la déficience de l'état actuel qui doit changer
Notre Étude de cas de stratégie de construction NA Elle repose sur un changement de modèle économique. La gamme de produits, un exemple que j'utilise souvent pour accroître notre part de marché, prend en compte le modèle économique, le modèle produit, la chaîne de valeur et la proposition de valeur du produit. faits fondamentaux sur l'architecture supérieure.
Le périmètre du projet architectural détermine ce qui est constant et ce qui est variable.
Voici ma thèse sans détour — chaque avant décision d'architecture dans chaque domaine de l'architecture Il s'agit d'une variable potentielle. Qu'il s'agisse d'une variable — dont la modification corrige le déficit actuel — ou d'une constante dépend du coût de cette modification. Comme il est fastidieux de calculer chaque modification potentielle au quotidien, j'utilise une méthode simplifiée. Je recherche la modification la plus progressive et la plus minime possible, quel que soit le domaine.
Sérieusement, le plus petit et le plus lisse ensemble de changement basé sur les conditions Dans n'importe quel domaine, je suis prêt à tout pour répondre aux espoirs et aux attentes de mes parties prenantes, ou pour dissiper leurs craintes.
Le domaine de l'architecture d'entreprise Elle repose souvent sur une architecture supérieure et approfondie, notamment en termes de modèle d'affaires et de configuration de la chaîne de valeur. De même, nos autres domaines d'activité contribuent à la mise en œuvre de cette architecture. Malgré cela, l'état actuel ne présente aucun avantage particulier. architecture supérieure, dans chaque domaine, tout est une variable.
En réalité, la majeure partie de l'architecture d'entreprise est plus facile à modifier que les autres domaines.
Mon défi cette semaine est lié à mythe de la constante. Examinez votre travail actuel. Où avez-vous implicitement considéré une constante ? Plus précisément, où avez-vous privilégié l’organisation, les processus et les activités actuels comme des constantes que vous devez remettre en question ? contournement?
Allez plus loin : où avez-vous envisagé un changement de système uniquement ? En faisant comme si aucun changement n’était nécessaire en matière d’organisation, de processus, d’activité et de compétences pour mettre en œuvre, maintenir, exploiter, utiliser et prendre en charge le système ?
La semaine prochaine, nous poursuivrons notre voyage dans architecture d'entreprise Nous commencerons par ' Cartographier le paysage '. Ensuite, nous explorerons la notion de valeur, avant de nous concentrer sur la conduite du changement. architecte d'entreprise, C'est l'architecture d'entreprise qui me passionne le plus. Mon travail me permet de m'aligner sur les fondements de l'organisation et d'en démontrer la valeur. Je donne à mes parties prenantes les leviers du changement pour lever les obstacles majeurs qui se dressent sur leur chemin.
Passez une excellente semaine !
Comme toujours, vos commentaires et questions sont les bienvenus.
Salutations,
Dave
Dave Hornford
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