Une architecture d'entreprise robuste reste à la pointe du progrès.

Travailler avant, pendant et après

Si vous travaillez avec nous, nous parlerons de avant la décision et après décision. Ce qui est simple jusqu'à ce que vous vous en rendiez compte portefeuille les décisions sont après stratégie et avant projet. Il devient alors facile de confondre les discussions sur le portefeuille, le projet et la livraison de solutions.

Avant se transforme en après au moment crucial de prendre la décision d'agir. Avant Une fois la décision prise, tout est mis en œuvre pour améliorer cette décision. Après, enfin, vous savez. Ça vous appartient. décision d'architecture. Vous devez ' Assumez cette décision comme s'il s'agissait de votre idée préférée de tous les temps. '.

Il y a des années, j'ai dû assumer une décision prise par une partie prenante quelques minutes seulement après qu'elle ait été prise. J'ai dû Parler avec la voix de Terry, J'ai dû entendre les arguments expliquant pourquoi c'était une erreur, et entendre la réponse de Terry et ses raisons pour lesquelles l'initiative avait été abandonnée. J'ai dû écouter ceux qui croyaient en mon projet. Je n'ai tout simplement pas compris.. J'ai ensuite veillé à ce que la décision impopulaire de Terry soit respectée. J'ai fait mienne la décision inflexible de Terry de ne pas faire ce en quoi je croyais passionnément, comme s'il s'agissait de mon idée préférée de tous les temps.

Lorsque les parties prenantes suivent nos conseils, assumer la décision C'est simple. Dans le cadre d'une relation professionnelle, il faut assumer ses désaccords, surtout lorsqu'ils sont profondément tranchés.

Terry a connu une transformation numérique majeure. Il misait sa carrière en jeu. Il a un magnifique architecture de portefeuille. Le projet était structuré autour de plusieurs points d'ancrage de la valeur. Il comportait trois divisions principales. La première, centre économique de l'entreprise, était celle qui avait le plus de marge de progression. La deuxième représentait son opportunité de transformation majeure : grâce à un succès commercial et à une transformation réussie, il allait remodeler ce centre économique. La troisième, son équipe dirigeante, était la plus avancée, mais des erreurs initiales allaient limiter sa progression.

Une fois la première phase du VRP1 franchie avec succès, une occasion unique s'est présentée d'intégrer la division dirigeante à la transformation. Ils étaient prêts à abandonner leurs erreurs et à viser l'excellence.

C'était la chose évidente à faire.

Il était tellement évident que l'organisation leader mobilisait toutes les ressources nécessaires à la transformation. Il était tellement évident que ces ressources avaient discrètement proposé une intégration anticipée à la division. Il était tellement évident que la division avait débloqué son propre budget et mobilisé des ressources pour participer à la transformation. Il était tellement évident que, dès l'après-midi, nous lancions l'intégration.

Juste avant le déjeuner, Terry a refusé. L'empêchant de déjeuner, j'ai insisté avec passion. « Non, “conseiller” est trop timide », ai-je rétorqué. J'étais profondément investi dans la réussite de Terry, et cela se voyait. De nouveau, Terry a refusé et a mis fin à la conversation.

Terry refusait de prendre le risque que la division en retard se contente de la modeste transformation de VRP1 et stagne. En termes de risque, il préférait renoncer au potentiel de croissance d'un bond en avant pour éliminer le risque lié au retard structurel de cette division.

Je n'ai pas déjeuné. Je n'en avais pas la possibilité. Après le déjeuner, je suis allé à la réunion de lancement. J'ai pris ma place de visionnaire en chef de la transformation, j'ai parlé avec l'autorité de Terry et j'ai annoncé à tout le monde qu'il n'y aurait pas de réunion de lancement. Il n'y avait pas de projet. J'ai remercié les membres de la division Leadership qui avaient tout laissé tomber pour saisir cette opportunité. Ils ont dû attendre le VRP4 pour être intégrés.

Terry a refusé de changer de cap. Il a opté pour la voie la moins risquée et a persévéré. J'ai compris l'importance de minimiser l'incertitude et les risques liés à mes plans de résolution de problèmes.

En conclusion, gardez une longueur d'avance.

Au moment de concevoir un schéma simple illustrant le cycle de décision, l'exemple de Terry nous a inspirés pour utiliser des cercles imbriqués. Aux étapes clés – du passage de l'orientation à la planification, puis de la planification à la mise en œuvre – rien ne garantit que le décideur ne reportera pas sa décision.

Reporter ne signifie pas attendre le trimestre prochain. Il peut s'agir simplement d'une réévaluation de 20 minutes du portefeuille de transformation avant le déjeuner.

À ces moments clés, rien ne garantit que le décideur changera de cap, s'arrêtera ou poursuivra. Il peut très bien, en vingt minutes avant le déjeuner, consulter le portefeuille de transformations et choisir de continuer.

TOGAF Phase H Les vies se déroulent aux carrefours. C'est la direction explicite vers le architecte d'entreprise faire une pause, regarder en arrière, regarder en avant et regarder tout autour.

Regardez en arrière Les projets achevés ont-ils tenu leurs promesses ? contrat d'architectureOnt-ils apporté la valeur attendue ? Ou plus ? Ou moins ? Y a-t-il des éléments de la livraison non conformes à l'architecture que nous devrons corriger ?

Avoir hâte aux prochains projets potentiels. Vous avez une feuille de route complète et dynamique. Les ajustements et les réorganisations. L'opportunité de corriger les lacunes organisationnelles du jour. L'opportunité d'accélérer et de faire un bond en avant !

Regardez tout autour Dans le contexte de l'entreprise et face aux technologies de pointe, on invente sans cesse de nouvelles choses : ordinateurs centraux, architecture client-serveur, internet, programmation low-code, délocalisation de la production, smartphones, intelligence artificielle, et peut-être même la fusion froide un jour. Y a-t-il eu un élément déclencheur qui a rendu votre innovation brillante obsolète ? Qu'en est-il des actualités d'hier ? Ou bien, est-elle désormais néfaste ?

Cette semaine, j'ai le défi le plus difficile de tous. Évaluez chacun de vos feuilles de route d'architecture, les VRP et les projets en cours. Si vous aviez la possibilité de revenir sur vos excellents conseils, que diriez-vous aujourd'hui ? Pivoter, arrêter ou même continuer ?

TOGAF Phase H Il s'agit d'un concept, et non d'une simple activité administrative qui clôture un projet. C'est un cycle vivant où l'on crée les informations nécessaires pour être prêt à accompagner les parties prenantes dans leurs changements, dès qu'elles en ont besoin. Parfois, elles n'en ont même pas conscience ; je suis allée dans le bureau d'une de mes parties prenantes pour en discuter. La Chine ferme Wuhan. Sur le dernier vol, alors que j'enfilais mon casque antibruit un peu bizarre, Terry s'est assis à côté de moi. On a improvisé une revue du projet et de la solution proposée.

En regardant régulièrement en arrière, en avant et tout autour de moi, j'étais prêt. TOGAF Cela nous incite à découper notre travail en projets architecturaux, car cela nous aide à circonscrire les possibilités. Cela nous aide. obtenir de bons conseils.

Une fois assis, Terry prit le temps de réfléchir à ses paris. Notre conversation glissa vers la stratégie, puis le portefeuille, pour finalement aborder les solutions. En termes d'analyse de rentabilité, Terry cherchait à évaluer la valeur attendue et l'incertitude, car il travaillait avec d'autres. Il voulait savoir quelles décisions prendre, quels conseils donner et quelles questions poser. Il voulait savoir à quoi faire attention. Il voulait connaître son influence sur la valeur et l'incertitude.

Il souhaitait être prévenu à l'avance, avoir le temps de réfléchir et d'agir avant d'être obligé de s'arrêter, de changer de cap ou de continuer.

Terry, comme tous les acteurs de l'entreprise, est engagé dans une course contre la montre. Ils veulent avoir le moindre avantage dans cette lutte. Ils veulent la meilleure entreprise possible. Ils veulent écraser la concurrence et déjouer ses attaques.

La semaine prochaine, nous changeons de sujet. J'ai parlé du travail créateur de valeur de architecture d'entreprise. Comment guide ce changement. Au cours des prochains mois, nous aborderons le travail de fond que nous effectuons pour nous préparer au mieux. Ce travail permet de dégager des options et des recommandations concrètes et optimisées pour votre entreprise. L'objectif ? Vous proposer une solution plus performante que les solutions standardisées et impersonnelles, inadaptées à votre organisation, à vos aspirations et à vos craintes.

Passez une excellente semaine !

Comme toujours, vos commentaires et questions sont les bienvenus.

Salutations,

Dave
Dave Hornford
Conexiam

P.S. Durant l'été, mon équipe de consultants me pousse à orienter ces messages dans une direction différente. Nous allons explorer le développement d'un architecte d'entreprise axé sur les points forts du soutien portefeuille et le soutien à la mise en œuvre de solutions. Leur objectif est une mise à jour de notre programme de formation pratique. EA avec TOGAF et Navigate.